銀行數位轉型 面臨新課題

工商時報【童啟晟】 全球銀行業已經全面步入數位化時代，銀行紛紛實施與制定數位化創新戰略。但是，數位轉型的成效卻無法彰顯，歸結原因，各家銀行沒有清晰的數位化藍圖，包括由此延伸出解決問題的策略：如何推動創新從概念到具體化為可實施的數位化藍圖？如何讓銀行數位轉型的亮點產生真正效益？如何提升整個組織能量進而轉變成的「數位服務提供業者」？ 銀行在數位轉型的浪潮中當然也面臨新的挑戰，包括：萬物聯網下資通訊安全的因應，如身分驗證以及文件、資料管理等領域，不斷有創新的資通訊安全技術產生，其次，人工智慧、區塊鏈、雲端運算、大數據等新興技術，對於效益提升、營收增加並不顯著，銀行業積極藉由新技術改善金融產品與服務流程，但應用案例多半是落在各業務單位，無法彰顯整體組織的策略價值。再者，銀行對於資訊科技在「數位轉型」的角色曖昧不明，究竟是被動因應或是積極進取？是研發或是營運？是資訊或是技術？甚或是兩者皆是？更遑論有戰略或戰術的對策。最後，則是業務部門與行銷部門間的巨大鴻溝，無論是在專家意見的採納，甚或心態與本位主義的迷思上，都是銀行業必須克服的課題。 若從產業動態、快速變化的角度思考，並以掌握解決銀行自身問題的過程為主軸，則銀行的數位轉型下策略路徑的發展，可制定一年、三年、五年的目標。在五年的目標，包括設定自己成為區域中最佳的數位化（技術）銀行，甚或是一年至少能達到1,000萬美元的淨利目標。 在三年的目標，包括如何將現有的專利與技術能力輸出，或是在組織內進行跨部門的內包與雲端運算暨服務（無論是PaaS或IaaS或SaaS）。一年的目標，包括如何制定發展計劃並開始實施，進而盤點至少三項能在市場勝出的關鍵既有優勢，最後則是組織的再造，透過處理組織架構上的溝通磨合問題，讓組織的溝通、處理速度可以跟得上專案執行過程中的快速變動。 ◆數位轉型的策略路徑 首先，讓銀行的整體戰略目標與董事會（或管理高層）保持一致，進而建構一個組織再造的專案計畫，並尋求人力資源部門的協助與支持。 其次，盤點審視與分析目前IT環境的優勢、弱點與機會、威脅，包括一、衡外情：觀察全球銀行業數位轉型的發展趨勢；二、量己力：審度銀行自身的優劣勢，進而在策略的選擇上，進行取捨與優先順序的安排。 再者，訪視組織內部的資訊部門，特別是了解第一層幹部（系統開發部、系統管理部、資訊作業管理部、資安部、安管部、研發部、資料倉儲部等主管，約莫在10人以內）與第二層幹部（各部門下面設置的科長或組長，例如系統開發部會再設置開發一科、開發二科、開發三科等，約莫在30人左右），他們現在所面臨的狀況與需求。 另一方面，傾聽組織內所有業務部門的實際需求，進而開發各種應用的產品與服務，如通路客戶的數位體驗、數位鑑價服務、適時適地性行銷服務、人工智慧的財富管理服務、數位行銷、ATM詐欺防治等，當然也包括傾聽組織外部的各種意見。 最後，銀行應制定五年策略發展路徑，亦即「量己力」式的「策略選擇」。經典型策略：因應「能夠預測，但無法改變」的環境，進而制訂「做大」的策略；適應型策略：因應「無法預測，也無法改變」的環境，進而制定「求快」的策略；願景型策略：因應「能夠預測，也能夠改變」的環境，進而制定「搶先」的策略；塑造型策略：因應「不能預測，但能夠改變」的環境，進而制定「協調」的策略；重塑型策略：因應「企業資源嚴重受限」的環境，進而制定「求存」的策略等，都是數位轉型時代下，銀行可採取的嶄新思維。 未來三到五年將是台灣銀行業策略聯盟與群雄並起的重要分水嶺，「適者生存、不適者淘汰」，因為所謂「真正的適者並非體質最強壯者，而是最適合所處環境者」，最鮮明的案例就是柯達、諾基亞、百視達等，當時擊敗了所處產業的所有競爭對手，卻輸給了時代。所以我國銀行業的CEO們應該要戒慎恐懼、謹慎應對、積極布局，包括部署實施數位化創新戰略和金融科技投資、推動數位化的業務模式變革，與金融產品暨服務的創新。 ◆參訪相關標竿企業 甚至應該尋求參訪借鏡全球「數位轉型」標竿企業的機會，包括銀行巨擘如花旗、?豐、摩根大通、西班牙桑坦德銀行、西班牙對外銀行、荷蘭ING銀行、澳洲聯邦銀行、星展銀行、第一資本、瑞信銀行、平安銀行等國際數位化領先的前段班銀行，剖析其數位化創新戰略地圖和實施路徑，另一方面，亦可以考察全球金融科技的獨角獸如螞蟻金服（中國的平台經濟獨角獸）、N26（德國的網銀獨角獸）、Revolut（英國的跨國支付平台獨角獸）、Stripe（美國的跨國支付平台獨角獸）等，來面對並防禦金融科技浪潮下這些競爭對手的顛覆性改革，相信未來只有真正將數位化與創新融入自身基因的銀行，才能在激烈的市場競爭環境下脫穎而出，立於不敗之地。（本文作者為資策會MIC資深產業分析師童啟晟）