開放內用前夕，外帶秒殺餐廳「貳樓」第一手抗疫告白

在雙北重新開放內用之際，來看看「貳樓」創辦人暨董事長黃寶世過去兩個月來，是如何帶領團隊迅速應變、挽救業績的抗疫故事。

清晨6點，許多人還在被窩酣睡香甜之際，卻有不少人設鬧鐘早起，搶訂美式早午餐「貳樓」餐廳的外帶餐點。高達五折的外帶折購，是過去兩個月無法內用時，貳樓的疫下求生之道。

其實，貳樓的應變經驗豐富。還沒創立貳樓餐廳前，有多年服務業經驗的創辦人暨董事長黃寶世就曾經歷九二一大地震、納莉颱風、SARS的「抗災」經驗。

1997年的九二一大地震之際，他在錄影帶出租店打工，和伙伴們茫然地看著掉落滿地的錄影帶，主管沒有馬上令他們收拾，反而帶隊到九份喝茶，先沉澱、整理心情再出發。

走過921地震、納莉風災的歷練

2001年，納莉颱風席捲全台，轉職到餐飲服務業的黃寶世，曾坐著汽艇收拾殘局；2003年SARS爆發，則是和公司共體時艱被減薪，但，他心想，「總比沒工作好。」

貳樓餐廳創辦人暨董事長黃寶世。池孟諭攝

每次的災情都不免帶來震撼和衝擊，但黃寶世感慨地說，創業第14個年頭，貳樓確實遭遇了一次最嚴峻考驗，因為這是台灣餐飲業史上首次「最長時間禁內用」的經營挑戰。

當時二級警戒一宣布，黃寶世隨即就已和團隊想出，若真達到三級警戒，便「每日6:00開放訂餐，外帶自取全面五折」抗疫策略，最終於三級警戒的隔日實施。

「好佛心」「外帶五折有點太猛了！」由於菜色豐富頗受好評，網友陸續開箱、口碑分享後，將貳樓五折的聲量瞬間推升到高峰，網路甚至還出現一波定鬧鐘早起搶訂餐的攻略。

也正因如此，貳樓從原本預估的營收大衰退至二、三成，回檔到約五成，適時止血，達到四大目標：不裁員、不減薪，維持營運，更打響知名度。

外帶五折背後的考量

1.外帶無法提供如內用的細心服務，不如打折

黃寶世表示，貳樓一直以來是體驗式內用路線，他和團隊開會時思考，如果不能內用的話該怎麼做。首先，確定的是，不以原價提供外送外帶，畢竟外帶無法提供像內用的細心服務。

2.「外帶即半價」口號響亮

既然如此，要給多少優惠才能兼顧「客人埋單，貳樓存活」？黃寶世與團隊設想，如果透過外送平台，要被抽成30%以上，假設外帶同樣讓利三成，等於打七折。但這樣一來，7折搔不到癢處，也沒有記憶點。於是他拍板，一不做二不休，再折兩成。

「外帶即半價」，口號響亮、折扣砍到見骨，瞬時讓貳樓在餐飲業的一片哀嚎遍野中，獲得能見度。

員工發揮創意，在外帶餐盒上寫下鼓勵小語，讓服務更暖心。取自Valentina Chen臉書

3.活絡現金流，薪水照付、員工安心

黃寶世坦言，售價減半後，再扣除人事管銷、租金跟食材等成本扣除後，每賣一份就虧一份，6月報表則顯示，就算做了這項活動，仍虧損千萬元，但不做勢必更慘。

黃寶世體認到，「現金」才是企業存活的關鍵，他不想沒有任何的作為等著吃老本，他在乎的是即使虧錢，只要還有源源不絕收入進帳，活絡現金流，如此一來，員工有薪水可拿、公司有現金收入、顧客也能享用餐點。

首日應接不暇，當天即打掉重練

只是，貳樓沒料到的是，5月16日活動起跑，訂單系統同時湧入10萬人在線，等於每家門市瞬間接到100張單，平均每張單又點了2.5道菜。若換算為平日內用服務，是尖峰的兩、三倍，員工接單、做餐點，忙得應接不暇。

也正因流量超載，員工無法從訂單系統後台確認完整訂單內容，客人等太久、餐點不完整，網路上湧入大量客訴、抱怨。甚至還有客人懷疑貳樓故意不出餐，在電話另一頭咆哮大吼，「我今天沒有吃到，你們就等著瞧！」

三級警戒期間，二樓外帶單應接不暇。池孟諭攝

黃寶世除了親上火線，在臉書上致歉，更緊急關閉系統，讓員工逐一核對餐點、退錢、道歉。他更火速召集同仁回總公司重新演練，七八人角色扮演顧客、扮演負責點餐、負責打包的店員…...，更與合作串接的系統業者inline討論對策。

他理出，混亂的癥結點是訂單太過集中，一來，人力、系統根本吃不下這麼多的訂單，二來，必須分流客戶取餐時間，再來，就是必須制定出一套標準流程的「生產線」。

危機自救三方針

一、每日評估每家店負荷量

首先，他帶領團隊研擬出可以負荷的單量，每天滾動式的調整，前一天淩晨12點前，就確認隔天的人力。

「我們不是飢餓行銷，每家店當天人力都不一樣，也難以公佈每個時段可以容納多少份。」黃寶世解釋，每日必須根據產能、門市座位數、人力去估算可負荷單量，並將單量植入系統，因此，只要系統收單達到預定單量，就會截止，估算下來，一家店每半小時大概可出五張到八張單的菜。

二、設半小時區間取餐，避免群聚及集中進單

再來，貳樓設計出每半小時的取餐區間，讓客人不至於全擠在同時段來店自取。

三、設外帶生產線，盡量無接觸服務

第三，每家店利用餐廳空間與桌椅，改建成一條流水生產線，員工重新分工，單子收到後、key到POS機，分流外場與內場分別能製作的餐點，還將桌子畫分隔線，每一格代表一個單子的餐，一旦前一格的餐遞交給客人，下一張單的餐就順移到後面一格。

此外，貳樓安排一個全副武裝的同仁當「出餐手」，「出餐手是這整間店唯一一個接觸到客人的員工，負責將餐點遞送給客人，客人不用進餐廳，拿了就可走。」快速應變這三點後，隔天動線與節奏就順暢許多。

外帶期間二樓的「出餐手」。池孟諭攝

疫情帶來的啟示：思維要敏捷、組織要扁平

從基層做起的黃寶世，深感員工的辛勞，為了鼓勵與表達感激之情，每人發放1000元獎金，安排按摩，還準備水果禮盒、並親自寫卡片給員工父母，「很感謝他們父母，願意讓孩子在這段時間來這邊上班。」

黃寶世認為，能這麼快做出解決方案，是他不斷耕耘組織扁平化成果，「危急時刻，你沒有辦法、也沒有時間一層層交代決策。」他表示，總公司營運處的成員來自基層主管群，其各自蒐集各門市資訊後，迅速反應並彼此討論出對策，最終再由他拍板定案。

事實上，他從去年就大刀闊斧改革，打破原本職級框架，以專案式賦予職責，滾動式地調整，讓每位主管都同時承接多個專案，如此一來，大家更頻繁地跨部門合作，不僅團結，也能更敏捷地應對突發狀況。

如此一來，包括展店規劃，門市及設備翻新，都更能提早部署，應變隨時可能發生的突發狀況。

開放內用準備，活化隔板運用

貳樓最快8月3日開放內用，屆時將會準備每桌一瓶按壓式酒精，並請客人以手機掃碼菜單點餐，降低接觸。

應戰開放內用，貳樓每桌都為顧客準備一瓶消毒酒精。池孟諭攝

黃寶世指出，自指揮中心在7月27日宣布可內用後，內部不斷思考，如何活化塑膠隔板的其他功能，除了隔開社交距離外，還可用作置物籃、層架、捐給育幼院做書櫃，兼顧環保效益。

黃寶世的抗疫第一手告白，也替餐飲界帶來啟示，而五折優惠的背後，雖然只是一個單純的促銷活動，但也讓貳樓在這段時期，獲得將危機化為轉機的寶貴養分。

本文轉載自遠見雜誌