鴻海電動車MIH平台的生態系策略與挑戰：有哪些瓶頸與軟肋？如何與Tesla生態系競爭？

文：莊皓鈞（鐙鋒綠能科技營運總監／政治大學科技管理博士）

最近鴻海大舉進軍電動車市場，它提出的MIH平台，試圖「建立標準化、規格化的方式開發電動車產品，透過零組件共用才可大量生產，有助於降低電動車的開發成本。甚至聯盟夥伴可透過該平台，擴大海外市場，打破過去封閉的汽車供應鏈。」

在短短不到兩年的時間內，此平台已吸引超過100家的國內外電子業及汽車業供鏈廠商加入，並迅速開發出Model B、Model C和Model V等三款電動車，其電動車生態系儼然成形，但此一策略與Tesla有何不同？可能會如何與Tesla生態系競爭？這些都是重要但目前較少人討論的策略議題。

商業生態系、創新生態系及平台生態系

要回答這些問題前，有必要先釐清MIH是「平台」還是「生態系」，才能確認廠商有什麼可運用的策略以及採取不同策略的可行性及其影響。

從類型來看，生態系可分為商業生態系、創新生態系及平台生態系三類。

商業生態系是將商業環境比擬為自然界的生態系，不同類型的廠商之間有互補共生、共同演化的關係，一類物種的變化會影響另一類物種的存活，就像捕食者與被捕食者的關係或開花植物與授粉者之間的關係，廠商的存活取決於生態系是否健全。

如Iansiti和Levien（2004）就指出，生態系中的主導廠商必須平衡價值創造與價值分配（及擷取）以創造整體生態系的，生產力（productivity）、健韌性（robustness）和多元利基（niche creation）。

創新生態系指的則是為了實現新的價值而建立的經濟系統，此系統包含了核心的創新產品或服務、組成此創新的「元件」（components）以及支持此一創新的「互補品」（complements），舉例來說，Apple手機生態系的核心創新是iPhone，其主元件包括了iPhone、AirPods、App Store、Apple Watch等軟硬互補品，以及各式的Apps或周邊商品等互補品。

平台生態系是一種以數位技術為基礎、並以技術平台為中心的準市場，如亞馬遜電商、Airbnb，這是一種樞紐幅射式（Hub-and-Spoke）系統，互補者，如零售商、民宿業者各自開發各種新式產品服務，並透過平台提供給平台的消費者，因此此類生態系是否能蓬勃發展，很大的關鍵在於平台經營者是不是能設計有效的治理機制發揮網路效應與鎖定效應。

從前述定義來看，鴻海的MIH平台是以電動車技術為核心，與Tesla一樣，皆屬於「創新生態系」。接下來，將進一步從創新生態系的發展策略來分析鴻海與Tesla的策略的差異。

鴻海MIH平台的生態系策略

策略學者Hannah和Eisenhardt在Strategic Management Journal發表的文章提出，由於創新生態系的特性是要圍繞最終產品整合所有元件及互補品才能實現價值提供，若這些元件及互補品未能「同時」提供時，價值無法現實。

生態系策略的核心問題包括了：

要納入哪些「元件」（components）以及多少的元件？

要與那些「互補品」（complementors）配合（align）。

如何平衡生態系中的合作策略與競爭策略。

主導廠商提供所有的元件，實現價值提供，此為系統策略；反之，若主導廠商只進入一個元件或少數的元件，並尋找其他的元件互補者共同提供價值，則為元件策略。不用採用的是系統策略或元件策略，當生態系主導者，如Apple或Tesla，建立生態系時，還必須同時考量生態系中各元件與互補品間的競合關係，以及與敵對生態系的競爭關係。

當主導廠商擁有多元能力時，能同時處理不同元件時，會採取系統策略，也就是同時投入所有與創新產品或服務相關的元件。此一策略相對價值創造（合作策略）反而更重視價值擷取（競爭策略），因此在成熟的生態系中，主導廠商為了降低機會主義，也會採取系統策略。

由於此一策略所需投入的資源更多，需要花的時間更長，因此在生態系發展初期時較容易失敗，只有當元件之間的整合綜效（synergy）高，以及創新進展可受控制時，適合採取系統策略。

Tesla從設計、整車、動力系統、軟體等等皆有著墨，並直接投資電動車最重要的兩大瓶頸「車輛電池」及「充電站」，其採取的則屬於上述生態系策略中的系統策略。從理論上來看，Tesla最擔心的是生態圈發展早期資源不足以及發展時間過程等問題，但由於Tesla發展得早，加上透過資本市場取得豐沛資源，目前已度過系統策略的發展限制。

第二種生態系策略是元件策略，元件策略指的是投入一個或少數的元件，並依賴其他的互補者提供剩下所需的元件。在選擇元件策略時，主導廠商會衡量同時生產各種元件的成本和利益。

選擇元件策略的主導廠商，一般來說，會衡量同時生產各種元件的成本和利益，但Hannah和Eisenhardt進一步提出，廠商應基於他們對競爭對手、能力及長期價值來判斷是不是採用元件策略：採用元件策略的廠商應更重視元件的創新、找出與競爭對手的差異性以及建立高品質的合作夥伴社群。

由於元件策略重視價值創造（合作邏輯）高於價值擷取（競爭邏輯），並重視主導廠商的協作能力，因此，在生態系早期，若實現價值的其他互補品仍未完備，此一策略就容易失敗。

鴻海的電動車子公司華鴻先進科技官網，說明其主要能力與技術服務是「整車正向開發能力，提供單一服務模塊至套裝組合等客製化技術服務」，其主要投入的元件是「設計」及「整車測試」，由此可知，鴻海採取的是生態系策略中的元件策略，並依賴其他合作夥伴提供電池、充電樁、機構件業、動力系統、傳動系統、汽車安全、車用電子……等互補品。

從策略上來看，目前鴻海的策略因MIH平台的提出，號召了各種元件及互補品廠商的加入，但此一生態圈中，關鍵的車輛電池是由寧德時代所掌握，鴻海將受制於電池廠的市場力量，充電站營運商雖有英國當地最大Chargemaster加入，但在充電規格仍未統一的情況下，仍需有合作的車廠買單以及確認的充電規格和服務地點，才有建站的可能。

簡言之，鴻海的電動車生態策略中，目前除了缺乏對關鍵零組件的談判力，更重要的是，還缺乏一個有力的電動車主導廠商願意投入。

電動車的瓶頸，與鴻海的軟肋

除了上述兩個策略，Hannah和Eisenhardt認為在建構生態系的過程中，廠商往往還需要解決「瓶頸」的問題，生態系的瓶頸指的是品質不佳、效能不好或是稀缺的元件，它會限制生態系成長及績效。如iTunes music store就解決了數位音樂版權的問題，促進了iPod生態系的發展。

採取瓶頸策略的廠商需要在瓶頸出的時候，投入瓶頸元件，為其創新並調合其他的互補品。此策略的關鍵在於有多少數量的廠商願意投入瓶頸元件，越多廠商投入，此瓶頸位置就越「擁擠」（crowded），當瓶頸不擁擠時，廠商應採取競爭策略，透過市場力量盡可能擷取價值，反之，當瓶頸擁擠時，廠商市場力量弱，應採取創新與合作來創造價值。

在電動車生態系中，兩大瓶頸是「車輛電池」及「充電站」。

車輛電池是典型的不擁擠的瓶頸，世界上有能力提供動力電池的廠商有限，包括寧德時代、松下、LG能源解決方案（LGES）、SK ON、三星SDI，從市佔率來看，寧德時代佔26%、LG Energy Solution佔26%和松下佔17%，這些企業具市場力量，對電動車廠具有較高的議價能力，也使得特斯拉必須與松下合資生產電池。

相對來說，鴻海在這方面的布局是其軟肋，除非能取得車廠大量訂單的支持，否則將很難與其他生態系的主導者競爭。

最後，充電站的問題是出在其投入與電動車的銷售往往存在雞生蛋、蛋生雞的問題，車輛數量不夠多，營運商不願意設站，營運商不設站，消費者就不願意買車，加上充電規格仍未統一，也使得形成最小可行生態系統（Minimum Viable Ecosystem）難度增加，若非由單一廠商在特定區域同時投入實難成氣候，Tesla在這方面的布局也成為其成功的關鍵因素，這部分則是鴻海模式很難克服的。

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