【Yahoo論壇/海爾】特斯拉創辦人馬斯克的成功邏輯 找答案前先提出合適的問題

客座專欄作家
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SpaceX owner and Tesla CEO Elon Musk poses as he arrives on the red carpet for the Axel Springer Awards ceremony, in Berlin, on December 1, 2020. (Photo by Britta Pedersen / POOL / AFP) (Photo by BRITTA PEDERSEN/POOL/AFP via Getty Images)
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作者海爾‧葛瑞格森(Hal Gregersen)為麻省理工史隆管理學院的領導與創新資深講師

「很多時候問題比答案難找。如果你可以適當地說出問題,答案就比較簡單了。」──特斯拉(Tesla)創辦人伊隆.馬斯克(Elon Musk)

要成為更出色的提問者,有一部分是要培養出能力以及不顧一切的勇氣,以建構範疇更廣的問題。這個世界遭遇的難題或是機會愈大,我們就需要格局愈大的洞見,而且,我們也應該做好準備,好好提個大哉問。

提個大哉問

有些人比其他人更善於問大範疇的問題,這是肯定的。我馬上想到的人是伊隆.馬斯克。我第一次和他對話時,提到他少有人能及的功績,跨越不同產業創辦多家高市值的公司。他創辦的第一家公司叫Zip2,提供的產品是網路用的軟體。其他如PayPal是一家金融服務公司,特斯拉是車廠,太空探索技術公司打造可重複使用的火箭,鏜孔公司(Boring Company)則是一家交通運輸基礎建設公司。同一個人怎麼能在所有領域都揮著大旗領軍向前?

馬斯克說,一般而言,當他在應付難題時特別強調兩個面向,並點出幾個其他的重要關鍵來說明他的創業成就。第一點:他相信要回歸「第一原理思維」(first-principles thinking)去找出更好的解決方案。這表示,不管面對任何難題,都要體認到當中有一些已存在多年的既有假設,決定了哪些可以改變、哪些又是必須接受的現實。

其次,馬斯克注意到,很多新穎的解決方案都是不同領域概念交互作用之下的產物。「很多人試著花很長時間去解決某個產業內棘手問題,他們不會去問:『嗯,我們有沒有辦法套用不同產業裡的解決方案?』」他說,「如果這麼做,可以帶來很強、很強的力量。」

馬斯克最喜歡用「第一原理思維」來描述這種情況。他的電動車廠特斯拉幾年前在《富比士》(Forbes)雜誌最創新企業排行榜上名列前茅,我們編纂這份年度排行榜的團隊訪談他,聊一聊他從新角度對付重大問題的祕訣何在。

馬斯克解釋,第一原理思維會打破所有被視為理所當然、實則不應如此的事物,打破砂鍋直到無可爭議的最根本事實為止。然後再從那裡反過來追溯。馬斯克為我們舉了一個範例,就在特斯拉要一較高下的汽車世界裡。為什麼特斯拉要輕易接受用五百美元買一個輕量鋁輪圈?他反而會說:「嗯,這看來很奇怪,鑄鋁的價錢一磅重不過兩美元,一個輪圈二十五磅重,成本應該是五十美元。好吧,就算要加上一些加工成本,那就讓我們把價格加倍,變成一百美元。一個輪圈的成本不應該是五百美元。」

馬斯克很清楚,一般人多半不會大力抗拒擺在眼前的實際情況,他們「比較可能會說:『嗯,我們看過其他廠商的輪圈成本,他們支付的價格介於三百到六百美元之譜,因此,我們認為五百美元這個價格不算太離譜。』但是,這只代表大家也都被剝削了!」他總結道,所謂利用第一原理分析問題,「是你努力打破砂鍋問到底,直逼特定領域的最基本事實,你要問的問題是:『我們能確定確實為真的是什麼?』你非常確定的東西就是基本事實,是你論證中的要項,然後再把這些套用到你的理據上。」

這個範例指出,重構幾乎永遠都能「建構出更大的架構」,因為重構能開啟之前某種程度上被封住的探索詢問空間。我的同事克里斯汀生建議企業內部的創新者聚焦,專注於他們所生產的產品與服務「必須完成的任務」上,也是在做類似的事。

比方說,如果一家企業生產汽車,就不應該落入陷阱去問:「怎麼做才能讓我們的車子更好?」,反而應該從大局來看,謹記車子不過是顧客「借用」來完成任務的解決方案而已,也就是載運顧客到需要去的地方。從「我們要如何做才能用更好的方式載運顧客」來思考,如果公司採用這種架構從事產品創新,格局一時之間就大了不少。

至於他點出哪些關鍵,這就要談到當我問起超迴路列車時他的答案了。這個概念大受歡迎,讓他自己也很訝異。最初,這是他在加州聖塔蒙尼卡(Santa Monica)演講時脫口而出的話。「我試著解釋為什麼我遲到這麼久,然後我說我們真的需要新型態的交通工具,接著我就說出了『我想到一種新型態交通工具的構想』。」

事實上,我之前也提過,這個想法根本是天外忽然飛來一筆。基本上,他在前一個小時才想到這個概念。他說,忽然之間「網路上的聲浪不肯放過我,不斷有人追問我:『你說你要跟我們聊聊的概念是什麼?』那時我的反應就是:『我的天啊!』」他告訴我們,他最初設想的運作方式不成立,整個概念必須重做。等他提出一個具可行性的版本之後,他「在一些同事的支持下寫了一篇報告並發表出去、貼出推特連結並花了半小時召開問答記者會。」換言之,超迴路列車並沒有什麼超誇張的宣傳活動。「對,就這樣,」他總結道,「反正,事情就是這樣的。」

但,等一下。我們能不能多追問一些,了解到底發生什麼事?我認為,必定有許多原因讓馬斯克能快速把問題轉化為行動。首先,馬斯克這一次瞄準的又是重大問題。他懂了我的意思。「我想,整件事指出了一點,那就是一般人真的很希望能徹底改善交通運輸系統,」他若有所思地說,「我認為,就因為這樣,這個想法才能獲得這麼多關注。」

雖然他完全沒有試著去推銷這個概念,但對很多人來說,這本身是一個能讓人覺得充滿能量的問題,他們希望從他身上得到更多承諾。赫爾曼.梅爾維爾(Herman Melville)在《白鯨記》(Moby-Dick)做了以下宣告、同時解釋他為何要寫這本書:「要寫出偉大的作品,你必須選擇偉大的主題。」同樣的道理也適用於你要提出偉大的問題時。如果你提出一個問題,直指很多人都遭遇而且痛恨的問題核心,那你就能發揮極大的影響力。

其次,在挑起他人興趣並讓很多人面對這個問題之後,馬斯克願意認真地因應這個問題。他沒有轉身就走、把這當成一時的天馬行空,也沒有把他已經在經營兩家大企業當成(合理的)理由藉以脫身,他堅守任務,把這變成一個可行但仍大膽的構想;在這個過程中,要提出與回答更多問題。

第三,馬斯克說的話能引發高度的興趣,是因為大家看到他一直都有始有終面對自己過去所提出的大量問題。他在我們的訪談中說得很清楚,他深信人必須先累積出可信度才能承擔重責大任。他也是這樣要求別人。當我們問到他聘用員工看重的特質時,他說:「我通常找的是有紀錄證明自己具備非凡能力的人……我不在乎他們大學或甚至是高中有沒有畢業,只要有解決過重大難題即可。」他也這樣要求自己。他不會要求投資人將資金投入原型還沒到一定水準的專案,他會設法達到「敲定所有細節,而且能以夠低的成本進行商業生產、讓人們負擔得起」的程度。這樣的可信度,契合我談過的「提問資本」。要累積這種資本,你不僅得回答問題,還得動手去做以發揮影響力。

最後,當一個人顯然希望邀請他人一同踏上追尋旅程時,也就提高了自身的提問資本。(你可以回想艾利.魏瑟爾的名言:問題之所以重要,是因為我們之後展開追尋。)同樣的,那天我們也和馬斯克談到這一點,因為他的特斯拉車廠在一場排名賽中拔得頭籌。像這樣的時刻,他本來大可沉醉在打敗競爭對手的體驗中,但他沒有,他談的是因為能影響他們所帶來的喜悅:

特斯拉是真正讓汽車產業重新思考電動車的車廠;汽車業在加州改變規範之後已經放棄了電動車。通用汽車召回他們所有EV1電動車,丟進垃圾場壓碎。沒有人想要做電動車。當我們不斷前行、先做出Roadster跑車之後,也帶動了通用做出Volt。當通用宣布推出Volt,日產(Nissan)也覺得有信心可以向前走,推出了Leaf。就這樣,我們基本上讓汽車電動化這件事動了起來,雖然很緩慢,但是開始滾動了。我認為這很重要。

身為化解難題高手的馬斯克,很愛談問題蘊藏的力量,他在許多場合都談到大約十四歲時讀到道格拉斯.亞當斯(Douglas Adams)撰寫的《銀河便車指南》(The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy),從中學到「一大重點,那就是很多時候問題比答案更困難。如果你可以適切地提出問題,答案就簡單了。」在如此稚嫩的年紀,他就明白找到正確答案能帶你前進的程度有限。

如今,馬斯克將他的驚人聰明才智用來尋找更好的問題:能打破假設、將能量導入路徑找到新答案的問題。他在這方面為什麼比多數人更有能力?大體上,是因為他很早就踏上這條路,而且一直走下去。

●本文摘錄自《創意提問力:麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題

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