36氪領讀 | 掌握這7條，足以複製貝佐斯的成功

早晨被人工智慧Alexa的鬧鐘叫醒，並讓她為你煮咖啡、查天氣。在上班的地鐵上閱讀Kindle裡下載好的書籍，來到公司後打開AWS雲端上快取的檔案。結束一天的工作回到家，配送的生鮮包裹已經等在了家門口。

這是一個美國人普通的一天，令人驚奇的是，某個企業在這個過程中無處不在，那就是亞馬遜。這個30年前平平無奇的線上書店，如今已經是市值萬億的電商巨頭。而亞馬遜龐大商業王國的締造者傑夫·貝佐斯，也已經成為無數企業家與創業者們爭先效仿的對象。美團CEO王興就曾說：“即使是今天，絕大多數人依然低估了貝佐斯。”

在眾多剖析亞馬遜與貝佐斯本人的作品中，只有一本《貝佐斯經濟學》獲得了管理學大師吉姆·柯林斯的盛讚。它將那些為人所熟知的亞馬遜戰略，如“快速做大”、“Day1”等精闢地歸納為“三大原則+一個模型”，透徹解析了貝佐斯的成功之道。

一、客戶至上

“客戶至上”一直是亞馬遜的願景，無論是發展Prime會員還是雲端AWS，都能夠看出亞馬遜不斷最佳化客戶體驗的目標。貝佐斯曾經在致股東信中說：“我們長期使命是成為世界上最以客戶為中心的公司。”他將客戶至上定義為三點，傾聽、創新和個性化，主要通過了如下兩個步驟實現。

01.傾聽使用者並直面真相

貝佐斯在亞馬遜內部建立過一個著名的準則——“六頁紙備忘錄”，任何員工想要推動一個項目，都必須提前準備一個不超過六頁紙的文件上會決議。 貝佐斯的箴言“一切始於顧客”便從這裡體現。這份備忘錄必須模擬公關新聞稿的形式，真實而客觀，能夠使人從使用者視角也一次性讀懂，其作用就是為了讓項目在策劃階段就最大程度地接近使用者使用時的實際與真相。

一位亞馬遜的高管回憶說：“我們每週都開會，就像是一個競賽節目，需要不斷接受考驗。”在所有緊張情緒的背後，是亞馬遜持續不斷地嘗試為客戶排除生活中的困擾。“如果他們懶得讀操作說明，亞馬遜的產品就必須簡單易用；讀者可以不離開房間就在 Kindle上訂購一本書；Alexa要讓購物和聽歌變得更方便。我們一直在為消費者排除生活中的困擾，”這位高管說，“消費者永遠是第一位的，這是我們所有工作的出發點。”

“六頁紙備忘錄”只是貝佐斯追求使用者真實反饋的方法之一。亞馬遜早期元老詹姆斯·馬庫斯強調說：“亞馬遜鼓勵每個人參與有益的衝突，這建立在一切以客戶為中心的基礎上。所有的一切都是在思考如何連接客戶，如何將客戶放在第一位，並快速行動，與每個同事合作，而不是推諉扯皮。”

02.在滿意之上創造驚喜

亞馬遜樂於傾聽客戶真實的聲音，另一方面他們也依據這些反饋不斷地迭代著產品，力求為客戶創造驚喜的體驗。網際網路世界最成功的會員制產品亞馬遜Prime，就是例證之一。

2002年，為了吸引更多的消費者，亞馬遜網站上只要加價就可以選擇次日達或兩日達，而訂單只要超過99美元則直接包郵到家。這項業務一直如火如荼地發展到了2004年，工程師查理·沃德向貝佐斯提議，亞馬遜完全可以建立一個願意付費享受快速配送的會員俱樂部。沃德說：“如果消費者在年初的時候給我們一筆費用，我們就免除他們接下來一年的運費，這不是很好嗎？’

貝佐斯心動了。他認為，亞馬遜如果可以將免費配送做成使用者的日常體驗而不是限時福利，就會改變消費者的購物習慣。就這樣，2005年2月會員費為79美元的亞馬遜Prime面世了。事實說明，貝佐斯的客戶至上心理沒有錯，Prime為亞馬遜建立了一條護城河，圈住了他們最有購買力的優質客戶，讓消費者對免費配送上癮。

今天，在全世界其他的零售商中，沒有任何一個項目可以和亞馬遜 Prime 相比。它就像一套生態系統一樣惠及使用者生活的衣食住行各方面，就像本文開頭描述的那樣。接受《貝佐斯經濟學》作者採訪的亞馬遜高管說，亞馬遜的理念就是讓 Prime 有吸引力、容易操作，消費者無法想像沒有 Prime 的生活。比起其他平台用節點促銷、打折貼券來吸引使用者，亞馬遜Prime則致力於滿足使用者的多元化需求，甚至超越了使用者預期。客戶至上主義的亞馬遜生態系統使得使用者對Prime產生依賴，他們不再到處比價，而是享受著亞馬遜的全流程服務。

二、長期主義

“長期主義”可謂是流傳最廣、最為人所熟知的一條貝佐斯經濟學。貝佐斯是一個終極的長期主義者。他相信，以幾十年和幾個世紀的維度來思考問題，可以讓人實現那些在短視思維下無法企及的事情。而在帶領亞馬遜的過程中，他在戰略眼光、企業文化、勇敢試錯三個方面實踐，並最終證明了長期主義的正確性。

03.擁有長期的戰略眼光

在1998年第一封致股東的信裡，貝佐斯就指出了長期主義視角的重要性，這也是亞馬遜直到今天一直奉行的原則。他寫道，要採取大膽的行動，投資那些可能沒有回報的新技術和新業務。其中最好例證，就是他於 2013 年做出的一項碰運氣般的決定。而這個決定，最終發展成了世界上最大的雲端運算業務：AWS。

當時貝佐斯發現亞馬遜的軟體工程師們每設計一次新的網站頁面，都必須先打通原來的基礎設施，花很長時間才能建立一個新功能。對此，現任亞馬遜CEO，當時的影子顧問安迪·賈西提議是在雲端建立按需分配的計算能力，加速工程師的程式碼設計。然而，這需要從內部搭建一種強大的電腦服務，對處在網際網路泡沫破裂餘波中的亞馬遜來說，無疑是一次巨大的挑戰。

貝佐斯在此時展現了他長期主義的戰略眼光。他看到了這套雲端運算系統可以對未來的亞馬遜帶來多大的便利與效益。深耕網路應用10餘年，亞馬遜自身已經在大規模營運電腦基礎設施和資料中心方面積累了核心競爭力，為什麼不把這些經驗系統化，造福自身且惠及他人呢? 就這樣，即便困難重重，亞馬遜還是開拓了雲端運算業務。而如今，AWS已經是全球最先進的雲端運算公司。最初看似不可能成功的項目，現在卻憑藉超5000億美金估值和過半的市值佔比成為亞馬遜最賺錢的業務線。

這無疑一場回報頗豐的“豪賭”，但不是所有的企業家與創業者能有貝佐斯這樣的魄力與遠見。AWS的成功源起於貝佐斯對長期主義戰略的貫徹，他始終認為，做大現金流和市場份額永遠比短期贏利更重要。這樣的策略，也幫助亞馬遜即使很長一段時間不賺錢，還是能夠依靠業務增速和贏利預期抵擋住華爾街的質疑，最終拿到融資。

04. 打造長期的企業文化

除了戰略視角之外，貝佐斯也致力於把長期主義傳導給高管和每一位員工，建立一種長期的企業文化。當大部分高管擔心接下來一兩個季度的業業績時，貝佐斯卻更期待他們在5、6年之後能交上令人滿意的答卷。他把長期主義定義為一種思維模式，建議員工用長期主義的觀念來思考問題，改變他們分配時間、計畫和精力的方式，同時最佳化他們的全域觀。

對此，貝佐斯坦言，營造這樣的企業文化並非易事，因為長期主義並不是人類的天性，放在當下效率至上的商業世界中更是難以服眾。但他仍堅持認為，長期主義是企業必須建立的準則，壓力並不能“逼”出團隊的成功，員工需要有時間發揮創造力來解決問題。

長期主義的企業文化塑造了亞馬遜的成功。在過去的 20 年裡，亞馬遜的電商業務創造了大量的現金流，但貝佐斯沒有選擇將現金返還給股東，而是將現金用於擴張業務、投入研發、僱用頂尖的人才。華爾街哭著喊著要看到每個季度的贏利，亞馬遜的股價就像坐了過山車一樣忽上忽下，貝佐斯對這些都視而不見，只專注於打造世界上最智能的公司。

05. 不畏懼短期的失敗

然而，貝佐斯的長期主義“豪賭”也並不是此次都能押中寶。其中最著名的“滑鐵盧”或許就是是亞馬遜Fire手機。

2007年蘋果手機的空前成功給了貝佐斯靈感——為什麼不開發一款手機來吸引亞馬遜Prime 會員呢？於是，Fire手機在2014年誕生了。然而這款手由於不支援許多大眾應用程式比如Google地圖、星巴克等，還需要從iTunes匯入，令使用者大失所望。因此在推出不久後，亞馬遜就不得不開始清理滯銷的Fire手機庫存。

其實，類似這樣的失利在亞馬遜的業務拓展中並不罕見，貝佐斯認為，亞馬遜既然選擇堅持長期主義，就不會規避失敗。如果一家公司不持續經歷失敗，那麼這家公司也無法創造出重大的突破性成功。貝佐斯鼓勵他的團隊大膽嘗試長期押注在AWS、Prime等這種最終回報極高的項目上，即使短期內看不到成效也需要欣然接受。他強調，長期主義意味著持續創新，而創新就免不了遭遇失敗。如果企業因為害怕試錯而失去了創新能力，那麼最終等待它的就是被行業淘汰。

貝佐斯強調，自己並不是為了長期而堅持長期主義，而是他看見公司確實可以從長遠的角度獲得收益。戰略眼光和實在的業績幫助貝佐斯贏得了一批耐心且忠誠的優質投資人，而那些給予賺快錢的劣質資本便被成功剔除。長期主義不僅塑造了一個卓越的企業領袖，更鍛造了一個傑出的企業，將其的成功經驗傳遞給一批又一批企業家與創業者們。

三、極致創新

想要維持客戶至上，長期滿足客戶不斷更新的需求，創新就是貝佐斯經濟學中最不可缺少的進步手段。然而，當今各行各業都談創新與轉型，為什麼只有亞馬遜做到了核心業務穩定的同時還能迅速擴張？原因在於，貝佐斯強調的創新是極致的。

06.創新推動增長飛輪

2001年，網際網路泡沫破裂之下的亞馬遜曾一度陷入低谷。貝佐斯邀請了當時因《從優秀到卓越》聲名鵲起的吉姆·柯林斯來給亞馬遜管理層做培訓。柯林斯指出，亞馬遜當下並不需要一條新的業務線，而是需要找到以自身優勢為核心的增長“飛輪”，並推動其自運轉，當它可以不斷更新、擴展出各種業態和形式的時候，飛輪效應就形成了，而這也是企業能夠保持基業長青的秘密。

簡而言之，“飛輪”意味著要找到開啟良性循環的方式。洞悉公司每一項業務的貝佐斯很快鎖定了亞馬遜的“飛輪”——以流量、賣家、選擇與使用者體驗組成的閉環。完成這一步，對於大部分來說可能就認為自己已經找到了制勝法寶，企業只要關注這四個環節即可。然而貝佐斯的鑽研精神造就了他與亞馬遜的偉大。

飛輪不是靜止的，必須有一種動力讓其保持長期、高速的運轉，這一項動力就是創新。為了讓亞馬遜一直保持快速增長的勢頭，貝佐斯始終強調亞馬遜人要隨時發揮想像力進行創新。

“我警告員工，我們不僅要傾聽客戶的聲音，還要代表客戶創新。”貝佐斯說，“消費者永遠希望有更好的方式，只不過他們不知道更好的方式究竟是什麼。”

貝佐斯的創新精神是獨特的，亞馬遜內部不因某些業務增長放緩才開始創新，而是始終朝著滿足使用者需求的目標而進行極致創新。比如，無論是兩日達免費配送、亞馬遜Prime還是近乎全能的Alexa,其根本的設計理念都是吸引新顧客，並同時讓老顧客滿意，從帶動更多的第三方賣家，最終拉動銷售額。換句話說，在亞馬遜，研發甚至就是業務本身，而並非業務的衍生品。極致創新，就是亞馬遜增長飛輪的唯一動力。

07.人工智慧開啟新紀元

僅是創新不一定能造就一家企業的偉大，而往往是它通過前瞻性的戰略視角走在了世界的前沿，甚至推動了商業模式的改變。

在過去的 10 年，貝佐斯將飛輪理念提升到了一個全新的高度。他以前所未有的速度在亞馬遜的業務研發中應用巨量資料、人工智慧與機器學習，使飛輪越轉越快。他在2016年的致股東的信中表示：“機器學習讓我們的演算法在需求預測、產品搜尋排序、交易推薦等方面不斷演進。”演算法在時刻學習如何讓亞馬遜的消費者滿意，這種新型的迭代方式就是人工智慧飛輪。

貝佐斯僱用了上萬名工程師、資料科學家和程式設計師，正在將亞馬遜的人工智慧飛輪打造成一台學習機器，它可以分析海量的資料，包括消費者先前的購買記錄，新增到購物車但還沒有下單的商品，在願望清單裡收藏的商品，甚至消費者游標的移動，從而預測他們可能會買什麼。

現在，亞馬遜在全世界所有線上業務方面做出的決定都是連貫一致的。每個員工都用同樣的模型得出同樣的結論。這既是人工智慧飛輪強大的地方，也是亞馬遜令競爭對手生畏的原因。但任何想要進入人工智慧新世界的公司都必須清醒地認識到，機器演算法不簡單。這不是僅通過將AI軟體應用到商業模式中就可以解決的事情。亞馬遜用了超過20年的時間積累客戶資料，設計自己的人工智慧程序，亞馬遜的軟體本身就是其商業模式。

如今，不僅是零售業，媒體、金融、甚至醫療等領域都已經能見到亞馬遜人工智慧的身影。貝佐斯以史無前例的規模應用巨量資料和人工智慧，這或將改變 21 世紀的成功企業的運作模式。如果說，客戶至上、長期主義和極致創新這三條原則支撐了貝佐斯經濟學在亞馬遜的實踐中獲得成功，那麼人工智慧則是未來亞馬遜持續領先世界的驅動力。

四、結語

2021年，貝佐斯卸任亞馬遜CEO，正式投身名為“藍色起源”的太空項目。不難看出，即便是功成身退，貝佐斯依舊在發揚他自己的經營哲學。長期主義、客戶至上與極致創新的原則貫穿了亞馬遜的發展史，也代表了矽谷乃至全球最前沿科技公司的發展動能。人工智慧科技則與太空計畫相輔相成，推動著商業模式與人類未來的變革。

吉姆·柯林斯曾這樣評價：“一個企業或組織取得成功，從來不是因為一件事或一個想法。偉大不遵循先到先得的原則，成功只源於對的模式。”這句話在貝佐斯與亞馬遜身上得到了最好的驗證。在30年前，大概沒有人會想到這個小小的線上書店，今天竟會發展成如此龐大的商業帝國。當下亞馬遜的影響力對某些企業來講或許是威脅，但對大部分企業家來說，貝佐斯經濟學絕對是一座“金礦”。讀懂、研究並學習它則會發現，企業增長與進步的鑰匙，其實一直在我們自己手上。

書名：《貝佐斯經濟學》作者：布賴恩·杜梅因（Brian Dumaine），出版社：中信出版集團

作者簡介

布賴恩·杜梅因（Brian Dumaine）

《財富》雜誌的特約撰稿人、獲獎記者，擁有30多年的從業經驗，撰寫了大量關於領導力、投資、科技與環境的文章。他還是紐約媒體出版公司海伊沃特（High Water）的創始人。

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