Yahoo奇摩新聞 365天都客滿，幹嘛拚轉型？揭漢來美食營收創新高秘密
文● 韓化宇
擁有漢來海港自助餐、名人坊餐廳的漢來美食，2023年營收49億元，年增率高達31％，比許多一線餐飲集團還要高。
而且，前3季毛利率45％，創2015年以來新高。在成本大漲年代，漢來美食的毛利率不減反增，這個成績，是源自於該公司2017年的一項策略轉向。
漢來美食原本是高雄漢來飯店內的餐飲部，後獨立為公司，並且從2008年起，飯店內的餐廳陸續走出館外發展。其中，自助餐廳成了先鋒，以漢來海港為名，陸續在高雄、台中、桃園展店。
自助餐帶動營收爆發
毛利率卻越來越低成隱憂
2015年，台北首店在遠東SOGO台北敦化館開幕，創下一年365日、天天都客滿的紀錄。在自助餐事業的加持下，該年，漢來美食的營收成長幅度超過3成。
然而，耀眼成績單背後，卻伴隨一個負面效應：毛利率下降了2個百分點。
而且在這之後，漢來美食營收雖然繼續成長，但毛利率仍持續下探，這拉響了經營團隊心中的警報。
「當時我們也在爭論，毛利率雖然一直降低，但營業額還是在成長啊，有必要轉型嗎？要提高毛利率，是要更專注於成本控管，還是開發高利潤的事業？」漢來美食總經理林淑婷接受商周專訪時，道出了當時的掙扎。
最後，轉型的聲浪占了上風。2017年起，它們陸續開出6個品牌，朝「多品牌、多價位帶」的策略轉型。
同樣和王品採行「多品牌、多價位帶」策略，但漢來美食不同的是，王品開設新品牌的策略是「高度貼近市場」，亦即市場喜歡什麼菜系，它就賣什麼。
轉攻多品牌、多價位帶
發揮廚藝優勢，做市場區隔
反觀，漢來美食是槓桿「廚藝」這項核心優勢，它的品牌幾乎是從飯店內既有的餐廳延伸出去，再透過不同價格帶、目標客群等，切分出不同的市場區隔。
譬如中餐品牌上菜、上海湯包，是從飯店內的翠園、紅陶餐廳延伸出去；在上菜的基礎上，漢來美食再開設客單價超過2,000元的名人坊和東方樓﹔它也有快餐性質、客單價約550元的溜溜酸菜魚。
雖然看似層層裂變，但最核心的優勢都是中菜廚藝，減少新品牌在學習摸索階段所要付出的學習成本。
但，光擁有這項優勢還不夠，為了因應策略轉向，該公司在組織、文化也都重新調整。
之前漢來美食的組織形態沿襲飯店體系，「主廚」擁有決策、管理的權力，即「權威型」的組織形態及文化。
不再主廚一人發號施令
設策略小組讓團隊暢所欲言
轉向多品牌策略後，它們將組織調整為：挑選2名資深廚師擔任「品牌總經理」，分別負責中、西餐領域，職責為研發新品牌及新菜色，類似研發主管角色。
此外，它設立策略小組，成員除了總經理、品牌總經理，還來自業務、開發、採購、人資、行銷等部門主管。
品牌總經理對品牌設定、菜色研發有任何構想，想要付諸實現，必須經過策略小組討論通過。
林淑婷解釋，她極力創造「暢所欲言」的文化，任何人對新品牌、菜色有不同看法，立刻要在策略小組中表達，再充分討論尋求共識。
為了鼓勵大家開口，開會時，林淑婷會主動問每一個人：「你怎麼看這件事？」並仔細聆聽，盡量不打斷對方。
即使是嚴肅的案子，她也會盡量用輕鬆方式集思廣益。吳若寧舉例，有家大企業要來談技術合作，「總經理也是用輕鬆方式問大家：跟對方合作有什麼利弊，大家來幫忙分析一下。」
敢言的組織文化，雖可能造成各部門在會議中針鋒相對，但新品牌、菜色如果沒有共識就貿然推出，萬一失敗，更易流於互相指責，使組織失去向心力。
林淑婷強調，事前凝聚好共識，即使失敗，大家也無話可說，反更容易集中注意力檢討，找出敗因。林淑婷笑說，「我在開會時，聲音都是最小的，但只要大家形成共識，我執行的意志會比任何人都堅定！」
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