Yahoo奇摩新聞 AI變數掀管理焦慮！專家神回企業轉型5問：人力過多不妙、半年就該盤點
面對變動劇烈的市場環境及不斷推陳出新的解決方案，企業內部的思維和組織轉型，都是創新成功與否的關鍵。《數位時代》邀請3位業界專家，資策會產業情報研究所所長洪春暉、商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍，以及專精元宇宙軟體生態圈的啟雲科技董事長丘立全，在座談會上與《數位時代》總編輯王志仁深度對談，分享觀察。
Q1：市場環境動盪讓多數產業發生了結構性改變 ，不只是外部產業環境，內部管理亦同，觀察企業近年的轉型過程中，經歷哪些巨幅變化？
洪春暉（下稱洪）： 在我們的觀察中出現所謂的「雙軸轉型」，不但是原本科技帶動的數位轉型 ，現在還有來自淨零趨勢所帶來的永續轉型， 一次面對這2個轉型的方向，其實對企業來說會造成很大的變動，內部運作也必須快速積極調整 。
李世珍（下稱李）： 我認為這種動盪的環境讓「管理焦慮」變得很嚴重，管理階層隨時在思考未來的產業發展是什麼？我的員工能不能繼續留下來？我的同仁能否持續保持團隊的戰力？以前員工才懂的know-how（專門技能），如今管理階層也要自己掌握，否則今天走了1名員工，所有東西都得重來，那個焦慮感是非常重的。因為它是非常快速就發生， 讓你措手不及，甚至想像不到。
丘立全（下稱丘）： 我們自己在經營公司非常有感，面對的是所謂的「新常態」，員工對工作的價值觀已經不同，有位疫情期間WFH（居家辦公）的派遣同事，因為疫情結束想找他來做全職，他居然不願意，他說這樣的工作形態讓他可以去健身房、陪家人。一些年輕同仁因為在家時間長了，也思考很多工作上的目標和職涯想法，這些都是管理階層要去重新溝通的。
Q2：企業面對「內憂外患」，市場上有沒有軟體系統或模組的類型，是能協助減輕管理焦慮、幫忙解決問題的？建議企業要關注哪些領域的解決方案？
李： 以人工智慧（AI）協助做決策管理的工具，是管理者非常想要的東西。哪怕是今天店長要去下訂單，下星期要進多少貨，這種決策都沒辦法完全靠人去判斷， 因為人有很多的感情因素， 會覺得我一定賣得掉，結果最後賣不掉，這樣的事情會發生。
那你要有這套工具之前，需要2個東西：第1個是你要有數據，第2個部分是你一定要有模型（model），你一定要建立一個可以讓你模擬出你工作內容的模型出來，所以我在任何的工作上，要為未來做下一步發展的時候， 我都會先用電腦模擬一下，如果我多訂一個、少一個會怎樣？再來做決策。
洪： 以我們跟客戶間的關係來說，網路上的資訊其實還是好蒐集的， 這個消費者的行為是容易追蹤的，最困難的事情是在實體的環境當中 ，我怎麼知道這個消費者站在這個貨架前 ，是因為他腳痠了在這裡休息，還是他真的喜歡這個商品?
現在有新創業者運用AI 辨識的方式， 去了解顧客在實體店面中的各種的行為，那用這個方式去分析哪一些的貨品哪一些的商品，是客戶所喜歡的，他們就可以有更多的開發或是進貨。虛實整合的環境讓企業從內部到對外部消費者，其實都有很多需求的改變，也有越來越多這種解決方案開始產生。
丘： 以前是UGC（User Generate Content，用戶生成內容）那現在新的就叫AIGC（AI Generate Content），需要更多的關注，還可以協助盤點、調整組織。
比方說我們公司目前有一半的程式、一半的美術，但很多遊戲公司是1個程式配2個美術，而那些圖像設計現在已經可以用人工智慧產生時，我為什麼還需要這麼多美術？
我本來要花1個星期設計東西，現在可能1秒鐘就出來，然後再做一些改變，設計再做一些修改就出來了。所以這對我來說，組織上我以為一定要這樣配嗎？一定要程式配美術嗎？搞不好不是這樣子，搞不好我更需要跟AI工具溝通的人，也許以後公司會配有3個溝通師，反而不需要30個美術，思維不要死板，要接受並準備好面對組織上的變革。
Q3：現在一個巨大的變數就叫做AI，明顯影響未來工作流程的常態，不管對外還是對內，這件事情應該是不可逆的，該如何應對？
李： 人力調整與工作流程調整已是常態，甚至是你應該半年、1年就要做一個盤點，看看你工作上有哪些不必要的地方、哪些區域的主管或督導管理太多了，為什麼這麼多？有什麼樣的原因？管得好嗎？
組織設計需要去盤點需求，譬如說部分傳統產業 ，會計部門愈來愈大，因為他有非常多的系統都無法整合 ，會計要分別去對應這個系統，所以一次可能會請到10幾20個人，但人力不是愈多愈好 ，使用過多人力時，其實代表流程已經出了問題，所以我們在管理時，就會回到中控的想法，很多時候已經是無人化，所以我們不斷要做組織設計跟服務流程設計，這也是未來持續的一個課題。
洪： 使用AI的大趨勢會持續演進，可是也衍生另一個傳統資訊管理上的問題：這些新舊並陳的人工智慧模型，裡頭資訊系統愈來愈多的時候， 那它的生命週期怎麼管理 ？
是在導入初期就考慮到它的生命週期去做管理？還是說等到出問題了，才開始做後續維修更新？可是當你的工廠產線很大時，裡面可能有上百個AI模型，那你怎麼辦？所以現在其實慢慢有在談AI Engineering的問題：如何運用工程設計的概念，去用AI做維運管理。
同樣的事情也發生在辦公室端，人跟人中間的界線，不見得是拆掉隔板就解決，那個Silo（指穀倉效應，過度分工以致組織僵化）很多的時候，包我們的資訊、我們本身系統都會有。舉個例子，我來參加座談時， 有回頭搜我們過去很多的研究報告 ，我突然發現，它分散在好多不同的系統裡，這裡面怎麼串接好？這可能也是另一個難題。
Q4：除了AI新工具的誕生，市場需求變化帶來全新的生產模式，比如從少樣多量的訂單，到現在轉變為多樣少量，對企業帶來負擔，該怎麼面對這種外在環境的變化？
李： 對管理者而言，還是要把他核心事業、核心模式掌握，再做其他發展。所以整個流程的改變，都要因應消費者被賦能後的改變，然後回到自己該怎麼去調整，「彈性」非常重要。現在你在供應鏈中，價值主張一旦模糊，很容易就被替代或被跳過了， 對廠商而言，必須要思考自己在這個鏈上的定位，價值主張是否清晰、有說服力，能吸引客戶或終端消費者的認同。
洪： 我想從一個簡單的例子來看，年輕時班上做班服，它要有一定的量，可能是100件，但現在只要做5件就可以開模了，所以我們看到的其實是智慧製造的終極目標，它是非常彈性的，你要什麼設計、多少批量，它都能快速更換生產線。
當各個國家、城市需求都不同時，我們怎麼去運用這些智慧製造的能量？ 初期可能會是先從模組化的方式，像拼樂高積木，用不同模組排列組合，但我們看到的是世界趨勢，對個人化需求愈來愈明顯，不管我們談IoT（物聯網）、AI 其實都造成非常破碎化的市場 ，大家已不再滿足於「我的筆電跟你的長得一樣」，那這裡面可能都需要應用到智慧製造的能量 。
丘： 因為現在的用戶太被「寵壞」了，所以現在我們的產品都要進行UX（User Experience ，用戶體驗）測試，比如說我常在停車場要按鍵確認，結果按到照相，像這種事情絕對不能發生在我們產品上，UX 要極好，你的東西才會有人用 ，只要有一點不好就不用。
此外，軟體產品不但要能跑在 iOS、Android、Web上，還要能做好，對用戶來看其實都是一模一樣的東西，但底層其實很不一樣，所以對產品開發是非常大的挑戰。
被寵壞的用戶也會要求有可以自行輸入的「平台」， 以後不用再特地告訴你幫我做什麼，我在上面都能自己處理好。這些行為轉變一直在發生，我們做生意沒有韌性的話一定會吃虧。
Q5：評估、導入、維護3項任務，對企業主都是麻煩事，不曉得3位怎麼建議？如何讓這些工作更容易落實？
洪： 當我們要導入一個新系統，我們其實看過很多失敗案例，當我們做自動化、智慧化等系統導入，它會影響整個企業的流程 ，甚至組織、權益分配這些關係。首先內部的溝通，可能是一個非常重要的議題，對整個企業造成影響時，充分溝通後進行調整是一大關鍵。另一個也很重要的是「你想轉型到哪裡去？」 我覺得這是企業在做導入評估時的關鍵。
此外，必須要想到的是這個系統一進來可能不只是用這1、2年，而是往後5年、10年的目標，這個題目沒有標準答案，有賴企業、專業外部顧問及內部員工做有效的討論，最後知道自己往哪裡去、後續發展的難度有多高。 因此一定要可以持續更新，先從小的部分開始做，逐步去累積它成功的經驗。
李： 「盤點」這件事情非常重要。它是一個基本功，可是你必須要花時間，如果老闆今天沒那個耐心去指派，部門之間其實是不會互動、不會溝通的。所以你怎樣建立一個能讓大家說真話的環境是很重要的。首先要盤點的是流程，你的系統要導入時，人家會問說：「你把流程弄好給我看看，到底這一關到那一關怎麼做？為何由他來簽？為什麼要退回來？ 」當你流程清楚了，管理上可以檢討，怎樣革新或改善一些業務。
第2個盤點是員工的工作特質，今天研究的人要不要負責一些專案？需要的能力是不一樣的，所以我們需要盤點員工，他到底適合做什麼工作，標準化工作職位所要具備的知識、技能，甚至人格特質，就會知道誰來做這件事是最好的。經營管理者對組織的掌握與盤點基本功，一定要做好。
丘： 之前提到的每家IT公司都在講數位轉型，多年來看似有些成效，至少都有CIO（資訊長）、資安長，慢慢步入康莊大道 ，結果忽然來個AI。 我認識的所有的中小企業老闆都不敢怠慢，因為創業太難了，一丁點的疏忽就滿盤皆輸，所以大家都很想知道AI工具會帶來怎樣的革命性改變。
以前一個公司負責人可能70％在做業務擴展、產品開發，另外30％在管人，以後很多事情會變成AI在做，倒過來變成30％做業務營運，70％在管人事。人的事情不會減少 ，最終管理決策還是在人身上，公司必須掌握這些技術變化，同時也要加強對內的組織溝通。
責任編輯：蘇祐萱、謝宗穎
更多報導
區塊鏈穩定幣成大勢！企業準備好了嗎？這樣做搶先享受代收付甜頭
金融、餐飲、交通服務怎麼聰明升等？3大咖實戰教學，傳授最佳解方
