Google 員工憤然離職，劍指這家搜尋巨頭已迷失方向

據外媒報導，上週三， Google CEO 桑達爾·皮查伊向員工傳送了一份內部備忘錄，要求所有人每天抽出 2-4 小時時間，幫助公司改進 AI 聊天機器人 Bard。

這一份備忘錄無疑暴露出 Google 內部對 AI 推進正從過去謹慎的態度到持有強烈的危機感，但是也正因為這樣「箭在弦上」的緊迫感似乎正在反噬 Google 自家的員工。

可以說，ChatGPT 能獲得今天的地位，Google 實則功不可沒，因為它也被稱為 OpenAI 的人才庫。此前，據 The information 報導，OpenAI 在最近幾個月裡挖走了 Google 包括 BERT 之父 Jacob Devlin 等在內的至少十幾名 AI 方面的專家。

這些大牛之所以離職，除了追逐更能大膽創新的 ChatGPT 之外，也有對 Google 企業文化、對 AI 行動的不認可。

「搜尋巨頭 Google 在 AI 的競技場上似乎失去了方向」，這是來自一位 Google 前員工 Praveen Seshadri 最為直觀的評價。

Praveen Seshadri 是一款無程式碼開發平台 AppSheet 的創始人。2020 年，AppSheet 被 Google Cloud 收購，而他本人也隨之加入了 Google。如今，在“三年強制性保留期”到了的那一刻，他選擇離開 Google，並在媒體平台 Medium 留下一篇標題為《The maze is in the mouse》的長文，詳述了他作為親身經歷者，「瞭解了一家曾經偉大的公司是如何慢慢停止運作的」。

其中，他提及的工作創造價值的使命感、緊迫感、管理等問題實則也是當前國內外不少公司都面臨的現狀，這也是科技大膽創新所不可或缺的部分，文章中雖然作者的觀點並不一定十分準確，但是希望透過本文能給大家帶來一些思考。

以下是 Praveen Seshadri 的自述內容：

加入三年，我發現 Google 的四個問題

Google 雖擁有 175,000 多名有能力且獲得高薪的員工，但他們每季度、每年完成的工作都很少。打個比喻，Google 員工有些像小老鼠，一直被困於審批、啟動程序、法律審查、績效審查、CEO 審查、文件編寫、參會、分析 Bug 報告、分流、OKR、H1 計畫後的 H2 計畫、全體員工大會和不可避免的重組的迷宮中。

小老鼠們經常被"奶酪"（即現實中的晉陞、獎金、充滿吸引力的食物、更高級的福利）引誘，儘管許多人希望從他們的工作中實現個人影響力與成就，但上面提及層層加碼的系統訓練只會一次又一次磨平他們的棱角，屈於現實環境。這正如 Deepak Malhotra 在他的暢銷商業寓言《誰動了我的奶酪？》一書中寫的那番：在某些時候，問題不再是老鼠處於迷宮中，問題是"迷宮在老鼠身上"。

對於 Google 而言，現如今正在直面來自 OpenAI +微軟的雙重壓力，本就需要保持高節奏去應對外界的挑戰。然而其官宣裁員引發了內部的不安，許多員工認為這是管理層的失敗或向激進的投資者投降導致的結果。

在我看來，Google 有四個核心文化問題。它們擁有一台名為 "廣告 "的印鈔機，這台機器每年都在無情地增長，掩蓋了所有其他的罪惡。

（1）沒有使命；

（2）沒有緊迫感；

（3）妄想例外；

（4）管理不當。

風險高於一切？

對於使命感問題，好比“商人們在喝我的酒，耕種者在挖我的土，但這條線上的人，他們中沒有一個人知道它的價值”。

很少有 Google 員工在工作時認為自己是為客戶或使用者服務的。事實上，他們通常服務於一些流程（如負責審查隱私設計）或一些技術（如保持 CI/CD 系統正常工作即可）；為經理、副總裁服務；為其他內部員工服務。

缺乏與外界的交流，只是不斷地基於同事、經理對自身工作的內部反饋，來不斷改進，也似乎只是為 Google 內部員工服務。在這樣封閉的世界裡，工作更加努力或特別聰明不會創造任何新的價值。

雖然 Google 的兩個核心價值觀是 "尊重使用者 "和 "尊重機會"，但在實踐中，系統和流程被有意設計為 "尊重風險"。減輕風險勝過其他一切，這也導致員工一些潛在意識：

• 你改變的每一行程式碼都是有風險的，所以要投入大量的流程來確保每次程式碼的更改都能完美地避免風險（不要在意它是否對使用者有沒有吸引力）；

• 你推出的任何東西都是有風險的，所以要投入大量的審查和批准，只是為了部署一個小產品的每個小變化；

• 任何不明顯的決定都是有風險的，所以要避免任何不符合群體思維和傳統智慧的東西；

• 任何改變過去做事方式的做法都是有風險的，所以要堅持原來的做法；

• 任何員工的不滿意都是有風險，所以經理人的目標是讓他們的員工 100% 滿意。另一方面，這也意味著，任何不滿意的個人客戶都不會產生任何風險，除非是大客戶，所以客戶滿意度只是一個表盤上的概念，在全體員工會議上被提出來，被訓斥，然後被遺忘；

• 任何與管理鏈的分歧都是有風險的，所以總是對副總裁說好，而副總裁又對高級副總裁說好，一直延伸到最頂層的老闆。

如果把重點放在創造價值上，這個等式就會改變。如果你每天都問，"我今天為誰創造了價值"，你會得到非常不同的感受。如果將每半年計畫都確定 "將為世界創造多少價值"，那麼這將導致不同的思維。如果我可以創造更多的價值，產生更多的影響，我會更加努力工作。

越慢就能做得越好？

Google 的核心價值觀之一是 "相互尊重"。有兩種方式來解釋這一點。我希望它是尊重每個人獨特的優勢，並想辦法讓每個人的潛力和影響發揮到最大化。

不幸的是，遇上了一個缺乏改變任何事情慾望的組織時，"相互尊重 "就變成了"找到一種方法來包含和同意每個人的意見"。這就導致，做一件事情，要得到很多人的批准。

這好比在預先批准的計畫內（例如：X團隊在X產品上工作），優先考慮的是尋求風險最小的可預測性。每個主管都試圖用他們自己版本的 "承諾不足，交付有餘 "來表現出獨特的智慧。實則這是愚蠢的行為，這種愚蠢的做法植根於一種通過設定低期望值來進行管理的文化。甚至有一些檔案明確而自豪地嘲笑 "英雄主義"，並斷言產品團隊不僅不應該鼓勵 "英雄"誕生，而且應該積極勸阻他們。

簡單來說，如果工程師說他們可以在一個月內完成一個項目，他們的經理會告訴他們要現實一點，把時間拉長到四個月，然後向副總裁匯報時，拉長到六個月。他們可能會聲稱，慢點好，慢就能做得好。實際上，這樣並不意味著做得好，但肯定做得很慢。

大廠光環帶來的錯覺

在 Google 內部，有一種集體的錯覺，就是認為這家公司是非常卓越的。

這些妄想者實際上只是站在真正傑出工程師的肩膀上的凡人，後者在他們之前打造了一個成功的環境罷了。

經過時間的推移，當卓越的光環開始消退時，曾經妄想者已經丟失了最初的謙遜。他們不會每天醒來思考應該如何做得更好，客戶應該如何得到更好的服務。相反，很多員工相信自己已經在做的事情都是完美的，以至於它們是唯一的方法。這也導致後續有新人加入公司時，老員工經常向他們灌輸一些思想，如“我們之前在 Google 就是這麼做的”。

以一些案例為佐證：

• Google 有一個獨特的自研技術堆疊，稱為 "Google3"。Google 所有大規模的消費者產品都建立在這個堆疊上。很多人有一種核心錯覺，即 Google 擁有世界上最好的技術堆疊。現在，這在十年前可能是真的，但今天肯定不是真的。許多其他公司在沒有特定的堆疊情況下，已經建立了大規模的消費者服務。那麼，這意味著什麼呢？也許你不想禁止世界上其他人正在學習和使用的所有其他有用的技術，來加快他們的工作。比如說 React，又比如說 Twilio、Intercom 以及 Mixpanel 這樣的 SaaS 服務! 也許他們會幫助公司更好地招聘，更快地創新。至少要持開放態度，才能跟上世界的步伐。

• Google 的內部流程無疑是過時的。Google 幾乎是停留在二十年前的時間隧道中，採用瀑布式規劃流程。如果一個團隊的所有高級管理人員在每 6 個月中花一個月的時間做計畫、一個月休假、一個月做績效評估，那麼突然間就有足夠的時間來做每年一次的重組和戰略變更了，對嗎？什麼都不做，就沒有問題，沒有風險。

• Google 的價值觀可能會說 "尊重使用者"，但它在關注客戶成功方面顯然遠非如此。除非客戶支付了非常多的錢，否則他們會得到一些消息不靈通的一線工程師的支援，這些工程師對產品的瞭解遠不如客戶自己，他們不得不接受無用的回答。每個等級的人都會花上幾百個小時來準備一個面向領導層的 PPT，但負責幫助客戶的卻是資歷最淺的員工，甚至往往不是全職員工。

招聘、管理的挑戰

我在 2005 年和 2009 年分別面試並收到了加入 Google 的邀請。雖然我兩次都拒絕了，但這家公司的不同給我留下了超級深刻的印象。那時的他們，想知道我是否有關於如何改變世界有雄心勃勃的想法，也想僱傭這樣的人。猜猜現在是不是也是這樣？

儘管如今的 Google 持續減員，但它的規模在短短幾年內增加了一倍多。我是在 2020 年初加入的，到 2022 年的某個時候，我在 Google 的時間已經超過了一半的 Google 員工。

以這種速度招聘，必然會帶來很多弊端。譬如，他們是否被安排在能最大限度地發揮其優勢和最小化劣勢的位置上？現實來看，這很難在短時間內做到。

在初級等級上，Google 有一個具有挑戰性的面試過程，因此招聘到的人員總體素質都不錯。但是不少人才後來都被埋沒了，他們的技能也逐漸萎縮，當然這個主要問題出現在了主管和經理以上的等級。

在 Google 內部，主管和經理以上這個等級的招聘面試完全是主觀的，面試官的質量很重要。特別是 Google 雲部門主要是通過從周圍的每一家企業公司挖來的中層和高級人才而成長起來的。在大多數情況下，在不太優秀的企業公司擔任主管所需的技能與在 Google 成為優秀主管所需的技能並不一致。當人才被一家精英公司僱傭時，真的是因為他在那裡能大殺四方，最後被引誘走了，還是把那裡當成了一個跳板，能夠有一個不錯的背景往 Google 跳槽。或許有時是前者，但往往是後者。在 Google 缺乏穩定和有效的現有文化的情況下，你會得到這些不同的企業公司過來的人才混合團隊。

招聘的另一面是人才管理和保留。從我在 Google 雲看到的情況來看，他們本來可以更好地識別和培養人才，將人才放到最適合的崗位，並全面最佳化公司現有的人員。然而相反，現有的模式似乎是等待有人不開心而離職時，他們就開個招聘會招聘新人替換他們。內部在引導人才進入其他角色和最大限度地發揮作用方面所做的努力微乎其微。

此外，還有一些其他的領導力挑戰，主要體現在糟糕的戰略以及戰術決策上。往往這些決策是由有角色或頭銜的人做出的，幾乎所有的重要決定都是由副總裁或以上等級的人做出的，而不是由有專業知識的人做出的。同時，許多內部項目都是由一個副總裁發起，然後由下一個副總裁扼殺。然後，所有的中層管理人員放棄了他們剛剛從事的工作，接受了新的方向，並等待下一次的重組。

對高層、中層、員工的建議

Google 不能再通過迴避風險來尋求成功。要想前進，必須要從企業文化改革開始，且必須要從高層率先著手。以下是對高層的一些建議：

• 以對使命的承諾來導向。這不能僅限於超越技術（例如：使用 AI）本身或賺錢。它必須是能夠在現實世界中為真實的人（使用者、客戶）帶來積極的改變。很多 Googler 的內心深處是理想主義者，因此他們的工作需要有意義。他們也需要相信，公司的高管正在追求一個真實的使命，而不僅僅是鸚鵡學舌。例如，如果他們 "尊重使用者"，那麼每個副總裁和每個主管每週取消一個小時的會議，並利用這些時間來做一些直接的客戶支援，如何？這個要求並不過分，因此客戶值得關注。

• 摒棄那些隨波逐流、趨於現狀且承諾不足，交付不足、處於和平時期的將軍們。選擇可以共同為之奮鬥的宏偉事業。期待並獎勵個人為這些事業做出的貢獻。這樣的戰鬥需要英雄，公司應該扶持和獎勵他們。最優秀的人希望能有所作為。在適當的情況下，被激勵的人能夠做出巨大的、獨特的寶貴貢獻。

• 摒棄那些隨著工齡增加而晉陞上來的中層管理人員，因為其中的許多人能力不足，且無法做出改變，他們往往與自己擁有的產品和團隊脫節。很多中層管理人員通過僱傭更多的主管、項目經理、產品經理加入自己的團隊，日常會聽取各方的建議，沒有自己的觀點，導致問題變得更加複雜。

對於 Google 的中層管理者而言，要學會質疑過去 25 年間不斷積累的一些傳統經驗。時代在變化，孤立的技術堆疊保證了低效而不是高效，過去瀑布式技術已經過時了。要學會決定哪些（少數！）產品需要法律審查，這樣讓其他產品更快運行起來。要學會發揮不同員工所長，而不是將其磨成一模一樣的樂高積木，且限制在其等級的低標準的平均期望值上，這也需要採取激勵機制。同時，要鼓勵團隊對客戶做出承諾並遵守這些承諾，建立一些客戶想要的東西，而不是只有公司副總裁想要的東西。

最後，對於所有的員工來說，不要把你的時間花在 memegen （Google 內部論壇）上。這是一個封鎖的房子，你在看了這些內部職責之後，沒有改變的能力，所以看了也是無濟於事。與其這樣倒不如看看你是否能在你的團隊、你的產品和你的客戶層面上改變一些積極的東西。這可能只是不起眼的一小步，但逐漸積累下來，也將會有大的改變。

Google能否實現逐步轉型，在繼續穩定增長的同時再次成為一個強國？大多數公司都無法通過這一測試。它們要麼逐漸枯萎，然後作為自己的影子徘徊不前（例如：IBM），要麼就是驚人的失敗（例如：AT&T）。微軟設法扭轉了局面，但這需要特殊的領導和好運氣。Google 有機會，我將支援它。如果 Google 重新發現其成為一家巨頭公司的本質，將 "不作惡 "並努力使世界變得更美好，世界將受益匪淺。老鼠可以解開他們背負在身上的迷宮。

文章來源

https://medium.com/@pravse/the-maze-is-in-the-mouse-980c57cfd61a

本文來自微信公眾號“CSDN”（ID:CSDNnews），作者：Praveen Seshadri ，編譯：屠敏，36氪經授權發佈。

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