Google Next 2019：新船長帶領艦隊駛往正確方向

Google Next大會是Google以其Google Cloud業務為主題的行業盛會，除了Google Cloud Platform和G Suite等Google自家的產品，Google還邀請了一眾合作夥伴，包括SaaS軟件巨頭、新晉獨角獸公司、明星開源企業。

大會每年一次，主要議程為期三天，今年Next延續了去年的規模，三萬餘人參與了這次盛大的雲計算party。Google與之對應的另一個有影響力的大會是Google I/O開發者大會，I/O更多是圍繞Google的消費級技術開展，過往的重點主要是圍繞Android，只是今年的Google I/O大會看起來並沒有太多讓人興奮的議程安排，這與當下的科技行業大環境也很是呼應：消費級科技創新乏力，企業級科技勢頭正高。

Google Next是我們觀察學習雲計算技術發展甚至是整個企業級軟件產業發展的窗口，圍繞這屆大會我和同事安排了兩週的矽谷灣區行程，上半場在舊金山，下半場在南灣，非常有收穫的兩週矽谷之行，在SF飛回BJ的CA986航班上借倒時差的機會碼字做個回顧。

這次Google Next大會給我帶來的「商業認知刷新」要遠超過「產品技術衝擊」。

Takeaways:

• 主線：回歸雲計算業務的本質

• 調整：戰略性弱化AI

• 差異化競爭：發揮數據處理能力優勢，強調Hybrid-Cloud/Multi-Cloud場景

• 商業生態：真正的擁抱開源

全球的企業都面臨著經營效率及業務創新的競爭壓力，而數字化轉型幾乎是繞不過去的路徑，未來，公有云計算作為企業數字化轉型的基礎設施，其重要性和商業潛力不言而喻。公有云計算本身是一個擁有極強規模效應的商業模式，通常是贏家通吃的結局，至少是winner takes the most的局面，但企業級業務中買方最忌諱的就是vendor lock-in，特別是基礎設施級這麼重要的位置，通常會選擇兩家優秀的vendors，所以公有云市場最後很有可能形成一個雙寡頭的格局。

Bezos真是有遠見，在他的帶領下，Amazon AWS至少獲得了七年如入無人之境的領先優勢，積累了技術優勢並形成了商業壁壘，目前已經占到1/3左右的市場份額。Microsoft Azure在過去一年的勁頭很猛，Google Cloud已經落到與IBM同一水平的第三集團軍，對於Google來講，可以說做不到第二的位置就等於失去了通往未來公有云市場的船票，劇情有意思在Google完全有衝擊第二的底子，特別是隨著Google Cloud新任CEO Thomas Kurian的加入，透過今年的Google Next大會，我們能非常直接的感受到Google Cloud更加清晰的戰略思路。

在這樣一個競爭格局下，我們來看Google Cloud通過Next大會給出的商業策略。

1.主線：回歸雲計算業務的本質

Thomas Kurian幫助Google Cloud很清晰的定義了願景以及雲計算業務的本質，也就是為企業級客戶提供足夠好的IT基礎設施，幫助他們進行數字化轉型以提升其業務競爭力。

• • 所謂足夠好的基礎設施，用Thomas的原話來講，就是”globally scaled, distributed, secure infrastructure”；

  • 同時，Google Cloud希望為企業提供一整套「數字化轉型」的能力，Google Cloud定義的5個關鍵能力是：應用開發、數據管理、智能分析、AI及機器學習、協同；

  • 為了更好的服務企業客戶，Google Cloud選擇了一些重點行業（媒體娛樂、醫療健康、零售、金融服務）來把行業做深，提供更有行業針對性的產品特性。

軟件的本質是賦能客戶，而以客戶為先的理念意味著Google Cloud團隊要學會更多的去傾聽客戶需要什麼。這屆Next大會Keynote的組織方式就是以Google Cloud的客戶服務理念和產品為主線，由客戶及合作夥伴的證言為主要內容，營造出一個傾聽客戶、重視合作夥伴的氛圍。

這與Google過去早已形成的鼓勵工程師自主創新的企業文化其實是有衝突的。工程師文化鼓勵inside-out的原創性技術創新，在這種氛圍下往往更容易做出消費者喜愛的、開發者喜愛的產品，但這種文化不鼓勵傾聽客戶的需求，也不是一個適合於企業級生意的文化，相應的也不會有一個企業級業務的組織架構。Google Cloud作為基礎設施級的平台，開發者友好固然非常重要，但云計算畢竟不是一個to developer的生意，而是一個to enterprise的生意，後者需要更多的以客戶為中心。

講到這裡，我們需要多了解一下Google Cloud新老兩位掌門人的故（ba）事（gua），結合現場的見聞，我做了些功課。

Diane Greene

工程師在Google有很大的話語權，我在現場還聽Google內部工程師提到Google Cloud時常會發生工程師團隊因為對產品有新的想法而把對應的用戶體驗產品團隊抽調去做支持，導致這個用戶體驗產品團隊最後直接消失了的情況，工程師這個群體很偉大，但你很難要求他們時常想著客戶第一。Google並不是最近才意識到這個問題，去年底離任的Diane Greene在2015年底出任Google Cloud的CEO，她早年與丈夫一起創立了VMware，是VMware的co-founder&CEO並領導了VMware十年。

離開VMware後她非常低調的做了一家初創企業Bebop，Google在2015年底以3.8億美元收購了Behop，緊接著Diane出任Google Cloud的CEO，可以說是非常明顯的Acqui-Hire。Diane的加入本身就是Google Cloud往企業級業務努力的信號，但這個任務確實很有挑戰，涉及到企業文化的重塑與復雜的管理挑戰，Diane是位讓人尊敬的企業家，但她並沒有給Google Cloud帶來足夠徹底的變化，去年底Diane黯然離開Google Cloud。

Thomas Kurian

新任CEOThomas Kurian過去在Oracle效力22年，是Oracle的傳奇人物，也是Oracle傳奇創始人Larry Ellison的愛將，曾被認為是Oracle的二號人物、Larry的接班人。TK在Oracle任EVP of Product Development，管理過35000+規模的研發團隊，以擅長產品和研發的跨團隊管理而著稱。

TK已經展現出了他的雄心，剛加入Google Cloud三個月左右他已經見了數百家客戶和合作夥伴，Google CEO皮猜在Next大會的Keynote開場發言上打趣說到，TK的工作效率正在測試G Suite和Google Calendar的極限。另外，TK也表示會快速組建起一支更大的銷售隊伍，目前Google Cloud的銷售團隊只有AWS和Azure的不到1/10，兩年後的目標是達到對手銷售團隊一半規模的水平。無論是戰略目標還是執行，TK已經帶來了明顯的變化，將Google Cloud帶往更加面向客戶的企業級業務方向。

2.調整：戰略性弱化AI

在將業務重點放到雲計算本身的同時，我發現Google Cloud在去年強調的AI在今年被戰略性弱化，今年Next大會的Keynote上幾乎只是稍帶提及了一下AI，Google在2017年推出AutoML並在2018年的Next大會上做了隆重介紹，在李飛飛作為Google Cloud AI首席科學家的領導下，AutoML定位於「讓大眾能簡單有效使用的AI技術」，是當時絕對的明星產品。

借用Gartner Emerging Tech Hyper Cycle的術語來講，當時AI已經進入到”Peak of inflated expectations”的階段，而當下AI或多或少已經進入了”Through of disillusionment”的階段，在大家對AI的預期被放大的環境下，Cloud AI作為Google Cloud與其它公有云競爭的差異化拳頭產品也是合乎情理的，回歸到冷靜期，當大家發現AI需要更長遠的投入才能真正解決商業問題時，把雲平臺本身做好恐怕是最正確的商業選擇。雲平台承載了企業客戶的場景與數據，未來，當AI進入”Slope of enlightenment”階段時，從雲業務進入到AI業務也仍然有機會。

這其實是大企業如何平衡「顛覆式創新」與「漸進式創新」的話題。Cloud畢竟是一個to enterprise的生意，考量其成功與否的標準就是營收規模。通常，一項「顛覆式創新」技術都需要很長的研發週期，很難在短期內就能做到規模化的服務企業級客戶，並帶來成規模的營收。事實上，我從一位Google Cloud的工程師了解到，Cloud AI產品能帶來的收入還非常少，本質上還是因為產品技術並不成熟，特別是在模型的通用性方面有很多挑戰，使得使用的門檻、成本、效果還不適合大規模的商業化。

作為初創企業all in在一項「顛覆式創新」技術上並且不考慮短期的營收是沒問題的，但作為Google Cloud這個階段和規模的企業就必須要考慮營收，考慮市場份額。過去幾年Google Cloud在AI上的「試錯」已經耽誤了一些時間，至少在當下，Cloud業務是一場遠比AI業務重要的戰役。對於Google來講，AI這項意義非凡的disruptive tech更適合Jeff Dean領導的Google Brain3000+人團隊來承擔使命，而Thomas Kurian領導的Google Cloud13000+人團隊更適合與AWS和Azure直接PK雲計算市場份額。

3.差異化競爭：發揮數據處理能力優勢，強調Hybrid-Cloud/Multi-Cloud場景

面對AWS絕對的市場領導地位以及Azure快速的增長，在競爭如此激烈的市場中，Google Cloud必須要建立起能發揮出自身長板的差異化競爭優勢，用自己的長處來打對手的短處。Google Cloud過去已經在數據管理、數據分析、AI&機器學習方面建立起了不錯的口碑，特別是在大規模、低延時、彈性擴展的數據處理方面Google的技術底子非常厚實，這些差異化的優勢將通過Google Cloud團隊加強對企業級客戶的深入觸達，以及與合作夥伴的深入合作來進一步擴大。

例如說，Google Cloud的數據倉庫產品BigQuery非常優秀，但也得先把企業客戶帶上雲才能讓他們切實感受到產品的優勢，我在Salesforce的booth上註意到Salesforce與BigQuery做了很好的整合，用戶可以方便的把Salesforce平台的數據導入到BigQuery中進行分析，當然，Salesforce也支持與AWS數據倉庫Redshift的整合，Google Cloud與Salesforce的合作始於2017年底，我們可以預見Google Cloud會以多樣的方式來放大他們的數據技術優勢。

這次Next大會Google Cloud給出的另一個殺手鐧應用是面向混合雲、多雲管理的平台級開源產品Anthos。簡單講，基於Anthos平台，只需要寫一次程序就能在私有云以及不同的公有云上運行，同時也支持不同雲平台之間的數據遷移，在一個地方管理企業所有的雲服務。Anthos可以說是本屆Next最重要的產品發布，是去年推出的Google Cloud Services Platform產品的rebrand和upgrade。Pichai在Keynote上也把Anthos的意義做了昇華: ”freedom to choose the right cloud partner”。

Hybrid-Cloud/Multi-Cloud管理這個需求抓的非常好，TK提到，這來自於傾聽客戶的需求，這絕對是客戶想要的東西，因為大中型企業不太可能把所有的workload都放在同一個雲平台上。在Keynote上，Google的VP of Engineering and Product Eyal也提到，目前大部分企業將近80%的workload還不在cloud上，處於向cloud遷移的過程中，私有云+多個不同的公有云組成的混和雲是未來的常態，上雲以及跨雲的複雜管理就成了企業頭疼的事情，Anthos就是Google Cloud關於如何設計一個好的架構來應對這些挑戰的回答。

有意思的是，Google的工程師過去不會這麼認為，他們過去並不buy-in hybrid cloud，因為Google的工程師文化以及Google強大的互聯網基因使得他們更加相信純粹的cloud native才是正道，傾聽客戶確實產生了不同的產品創新。

對於競爭對手AWS/Azure而言，目前他們對於客戶遷出雲/跨雲管理的支持不好，背後其實是lock-in customer的邏輯，Google Cloud作為體量更小的挑戰者和攪局者，光腳的不怕穿鞋的，做一些真正對客戶好的事情才能獲得客戶認可。目前Anthos還處在beta版的狀態，需要基於vmware虛機來運行，還做不到bare metal，產品還不算成熟，估計是為了趕Next大會的時間發布，雖然在第一天的Keynote上做了一個不錯的現場demo，但目前普通用戶暫時還沒法直接在Google Cloud Platform上使用。

4.商業生態：真正的擁抱開源

商業生態的建設也是Google Cloud構建差異化競爭優勢的一部分。這裡我想表達兩層意思。首先，Google絕對是開源的推崇者和引領者，但過去Google更多的是在推出自己的原創性開源技術，而不是作為使用者去使用其它的第三方開源技術，這多少有點「實力不允許低調」的意思.. 這次與七家明星開源企業合作，更多體現的是在Google Cloud之上建立商業生態的策略，給客戶他們所喜愛的開源技術。

其次，在與開源技術的競合關係上，Google Cloud與AWS形成了明顯的對比。AWS直接利用開源社區的技術成果來做商業變現，已經遭到多家開源社區主導企業的指責和反擊，他們指責AWS利用社區技術變現但不回饋社區，破壞了社區生態，並且已經有數家開源企業修改了開源許可證來反擊AWS的「吸血」；而Google Cloud這次通過Next大會完全以合作者的姿態出現，在Google Cloud Platform上為客戶提供了一個面向各種開源產品的統一管理和計費框架，Google Cloud成了開源企業商業版軟件的銷售渠道，為他們帶來營收。

在公有云與開源社區/企業的合作上，Google Cloud以開源界武林盟主般的開放態度帶了個好頭，作為公有云市場的挑戰者，Google Cloud面對守擂者也必須要嘗試打破並制定一些遊戲規則。大會Keynote上Redis Labs的CEO Ofer Bengal作為開源企業代表力挺Google Cloud。

關於軟件企業的商業生態建設，這次與舊金山一家超級獨角獸SaaS企業的產品經理做了交流，我們都比較同意生態的建設其實是非常有挑戰，同時也是強求不來的。企業自身的業務定位是應用級還是基礎設施級、是垂直的小應用還是有平台潛質的大應用，這些都決定了是否有機會最終成長為平台、以及平台之上能承載多大容量的商業生態。

Salesforce在1999年剛成立時肯定也不是直接衝著建設生態去的，最後形成了平台級的商業生態，我們看到的更多是今天的結果，循序漸進的過程以及變化中的市場格局形成的特殊機會很難復制。即便是Salesforce和Atlassian這樣數百億至過千億美金市值體量的超級企業，來自商業生態的營收也僅占到5%左右，所以，在企業級軟件的平台型商業模式中，商業生態對「平台護城河的建設」和「營收的貢獻」需要分開來看，生態對前者的意義要遠大過於後者。

這次Google Next大會還準備了讓人應接不暇的分會場交流活動。除了耳熟能詳的開源企業排排站出現在面前，與一些新晉獨角獸公司（Looker, Cohesity, Automation Anywhere, UiPath, etc.）的簡單交流以及產品demo也非常有意思，另外也遇到了一些定位於管理其它SaaS的SaaS工具，感嘆於美國軟件市場的成熟度和有序的多元化。

大會結束後我的MacBook就變成這個樣子了:-)

More about Thomas Kurian..

關於Thomas Kurian，江湖上有很多美言在流傳。

Oracle的創始人Larry Ellison每週都會與Oracle最核心的高管在Oracle總部頂層的會議室討論產品、策略，而Kurian是少數幾位有固定席位的人之一，討論有時長達數小時，傳說有時討論最後變成了就像是發生在Ellison和Kurian之間的“rapid-fire exchanges”。

據Oracle的高管透露，Ellison（70來歲）非常喜愛Kurian（50歲出頭），Ellison對Kurian的口頭禪是”Thomas what do you think? Thomas let’s do that.”，即便Larry任命了兩位聯席CEO Hurd和Catz，TK仍然是直接向Larry匯報，Oracle的很多高管都相信TK就是Oracle未來接班人的熱門人選。

灣區一位接近Google Cloud高管的朋友告訴我，傳說TK離開Oracle是因為在雲計算業務理念上與Larry相左，最後一言不合摔門而走，”年輕人” 氣盛.. 我看了一下，Oracle官方對TK離開的解釋也是含糊其詞，又說是很快會回來。TK離開Oracle後有一個短暫的真空期，恰巧遇到Diane離開了Google Cloud，天賜良機。

Oracle的雲計算轉型並不成功，很大原因是來自於歷史包袱，誕生在數據中心和On-Premise時代的企業轉型做雲計算，無論技術思路還是商業思路都有代際挑戰。Oracle去年Q4的財報將cloud revenue和license revenue混在一起講（Q3時又是分開講），明顯是雲計算轉型遇到挑戰，被華爾街分析師戳穿。Google Cloud則是生在互聯網，長在雲時代，為TK提供了一個直接跨代的施展機會。

我非常看好這位印度裔科技精英在納德拉和皮猜之後續寫印度裔在矽谷的傳奇。

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