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Spotify、Netflix與聚合：控制需求是聚合者的標志
聚合者的獨特之處在於，它們的最佳做法與傳統企業的最佳做法正好相反。
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編者按：Spotify 上市前夕，分析人士在預測它的表現時，曾經用 Netflix 作為比較的對象。畢竟大家都是做訂閱制的流媒體，都是點播式，都發展得很快。但最近當潮水退潮時，我們逐漸看出了兩者的不同，以及成為真正的聚合者的內涵。文章來自編譯。
劃重點：Spotify 與 Netflix 在供應商關繫上存在不同，前者與供應商收入分成，後者則買斷授權或原創內容雖然短期 Netflix 利潤更高，但從長遠來看 Spotify 的上行空間更大互聯網顛覆了競爭格局，供應商可以被商品化，消費者/用戶成為優先考慮要想真正控制需求（聚合者的標志），唯一的辦法是擁有完全商品化且無限可擴充的供應Spotify 設法完全擺脫唱片公司其實是件好事Spotify 的 Marketplace 似乎與谷歌或 Facebook 的業務更像就成為聚合者而言，Spotify 的潛力比 Netflix 更大
2018 年，當 Spotify 開始申請直接上市時，一個流行的做法是拿這家流媒體音樂服務與流媒體視頻服務 Netflix 做比較；畢竟，這兩者都是訂閱制服務，都發展得很快，可以按需為消費者提供媒體。鑑於 Netflix 的股票在過去五年漲了 1113%，這種比較意在看好 Spotify：
Netflix 在2013-2018 年間的股票表現
但這種對比的問題在於，Spotify 的業務顯然與 Netflix 不一樣，這主要是因為它與內容提供商的關系跟 Netflix 截然不同。Netflix 一直以批發的方式獲取內容——先是通過與內容所有者簽署許可協議，然後通過製作自己的內容——Spotify則是以收益分成的方式來獲得內容授權。這後一點是我對 Spotify 的盈利潛力持懷疑態度的原因。當時在《Spotify的教訓》中我在“Spotify 缺失的利潤潛力”這一節是這麼寫的：
但這正是問題所在：Spotify 的利潤率完全掌握在唱片公司的手中，即使在利率變動之後，該公司也不僅無利可圖，而且虧損還在增加：
Spotify的毛利和淨利
此外，Spotify 的營收成本在短期內似乎不太可能得到改善：這些唱片交易的影響至少要等到明年才會出現，而且 Spotify 必須讓環球音樂集團、索尼音樂娛樂公司、華納音樂集團和 Merlin（許多獨立唱片公司的代表）等——這些公司的內容佔據了 Spotify 85%的流量——所有公司都同意降低費率。更糟糕的是，美國版權保護委員會剛剛提高了向歌曲作者支付的費用。Spotify 表示，這一變化並不重要，但它肯定也沒有朝正確的方向發展。
後來，我又在一篇文章中將此與 Netflix 進行了比較：
Netflix 擁有的是授權內容，而不是商定的版稅協議。這意味著 Netflix 的成本是固定的，如果你是一家正在發展的互聯網公司的話，這正是你想要的成本結構。另一方面，Spotify 要向唱片公司支付費用，這個費用的具體金額要取決於一個以收入為變量的公式，這意味著 Spotify 的邊際成本會隨著收入水漲船高。
在接下來的三年半裡，兩家公司在市場的表現都相當不錯，但 Netflix 顯然表現更好；不過，在過去的這六個月的時間裡，一切收益都已化為烏有，而 Netflix 受到的打擊要比 Spotify 更大：
2018 年以來 Netflix 和 Spotify 的股票走勢
撇開任何的絕對價值分析不談，我認為這種相對趨勢是合理的：就像我在 2018 年所做的事情一樣，我仍然堅持認為，因為與內容的關系不一樣，Spotify 和 Netflix 是兩種根本不同的業務；不過，現在，我認為 Spotify 的情況要好於 Netflix，並且從長遠來看上行空間更大。此外，我並不認為這是什麼新進展：我在 2018 年更喜歡 Netflix 而不是 Spotify 的這一想法是錯誤的；更糟的是，我本應該已經知道為什麼了。
聚合者的分類
在我原先那篇關於聚合理論的文章中，我寫道：
任何消費市場的價值鏈都可以分為三個部分：供應商、分銷商，再加上消費者/用戶。要想在這些市場獲得超額利潤，最好的辦法是在這三個部分的其中之一取得橫向壟斷，或者整合其中兩個部分，從而在提供垂直解決方案方面具有競爭優勢。在前互聯網時代，後者的實現要依賴於對分銷的控制……互聯網從根本上顛覆了這種動態。首先，互聯網令（數字商品的）分銷變成了免費，從而抵消了互聯網出現之前分銷商利用與供應商整合而取得的優勢。其次，互聯網令交易成本變成零，導致分銷商與最終用戶/消費者進行大規模整合變得可行。
聚合理論
這從根本上改變了競爭格局：分銷商不再靠與供應商的獨家關系獲得競爭優勢，把消費者/用戶放在次要位置。現在反過來了，供應商可以被商品化，而消費者/用戶成為了優先考慮。相應地，這意味著決定成功的最重要因素是用戶體驗：最好的分銷商/聚合者/做市商通過提供最好的體驗而獲勝，從而為他們贏得最多的消費者/用戶，進而吸引到最多的供應商，進而增強用戶體驗，從而形成良性循環。
時間快進到 2017 年，在《定義聚合者》那篇文章中，我試圖給聚合者提供更具體的定義；具體來說，聚合者具備：
與用戶的直接關系
服務用戶的邊際成本為零
需求驅動的多邊網絡，獲取成本降低
這篇文章的其他部分都用來做這件事了：根據聚合者與供應商的關系，對前者進行分類：
1 級聚合者為供應付費，但因為用戶群的關系而擁有優越的購買力； Netflix 處在這一檔。
2 級聚合者會因為增加供應而產生邊際交易成本；像 Uber 和 Airbnb 這樣的“現實世界”的公司屬於這一檔。
3 級聚合者的供應成本為零；谷歌和 Facebook 屬於這一檔。
請注意這兩篇文章之間的沖突，尤其是《聚合理論》裡面的這句話：“分銷商不再靠與供應商的獨家關系獲得競爭優勢”。如果這句話我牢記的話，那麼我應該得出結論，一級和二級聚合者根本不是聚合者：當然，屬於這兩檔的公司可以在需求方面擴大規模，但會在供應方面碰壁。確實，這對於 Uber 來說尤其成問題：該公司一直都沒能擺脫要競爭供應的局面，這是這家公司一直沒能賺到一分錢的另一種說法。
Netflix 也有類似的問題：這家公司對內容的投資未能像我預期那樣，為客戶獲取帶來永續的增長；雖說有了更多的原創內容，但 Netflix 在用戶增長方面卻遭遇了挫折，尤其是在收費最高的發達國家碰壁了。雖然其中的部分挑戰是可以預見的——我曾預測 Netflix 將要經歷一段艱難的時期，因為一度是它的內容提供商的那些公司都開始嘗試流媒體——看起來 Netflix 很可能還得努力仰仗內容成本來發揮比以往更大的影響力，因為這不僅是獲取訂閱用戶，也是維系訂閱用戶的唯一途徑。
簡而言之，《定義聚合者》的定義關注的是需求側，而在分類上關注的是供給側；但回想起來，我原先那篇文章則是反其道而行之。要想真正控制需求（聚合者的標志），唯一的辦法是擁有完全商品化且無限可擴充的供應。前面這一點流媒體沒有做到，後面這點共享汽車沒能做到。
Spotify 與供給的商品化
考慮到這一點，回到我對 Spotify，以及與唱片公司的收入分享交易持懷疑態度的原因。在 2017 年那篇《大解綁》中，我注意到一點，令任何觀察過 Napster 時代的人都感到驚訝的是，音樂產業的結局是很好的：
雖然盜版將唱片公司推向了蘋果的懷抱，讓後者將專輯拆分為一首首歌曲，但流媒體卻通過捆綁經濟獎賞了舊唱片與新音樂的整合：越來越多的用戶願意每月花 10 美元換取可以訪問所有的內容，從而顯著增加了每位客戶的平均收入。其結果是一個看起來與前互聯網時代非常相似的行業：
新音樂媒體產業模式
注意到 Spotify 和 Apple Music 的力量是多麼的微弱了嗎？兩者都沒有掌握足夠多的用戶，可以靠純粹的經濟來吸引供應商（藝術家），部分是因為他們沒法訪問舊唱片。與報紙不同，唱片公司建立了一種超越發行的整合方式。
很容易可以看出這對於 Spotify 來說為什麼是件壞事；另一方面，你可以看出為什麼許多關於 Spotify 最樂觀的假設都依賴於這一點，也就是 Spotify 設法完全擺脫了唱片公司，盡管新音樂馬上又變回了唱片這一事實意味著唱片公司在音樂價值鏈當中的位置相當穩定。這就是為什麼我一直對 Spotify 完全取代唱片公司的可能性持懷疑態度的原因，而短命的獨家權之爭證實了這一觀點：對於藝術家和唱片公司來說，最好是讓所有音樂隨處可見。
我的看法，也是支撐本文的關鍵見解，是這對 Spotify 來說其實也更好。回到商品化這一點：輸入不需要是免費的才可以商品化。當然，流媒體音樂（不過是比特罷了）的邊際成本確實為零。唱片公司之所以可以對這些比特的訪問收費，要歸功於他們從新音樂到專輯的飛輪。同時，任何人都可以以大致相同的價格得到這些比特：這就是為什麼不只是 Spotify 和蘋果，而且 YouTube、亞馬遜、Tidal、 Deezer 等都能以大致相同的價格拿到大致相同的音樂專輯。流媒體音樂雖然不是免費，但卻是一種無限可用，不具排他性的商品。
再對比一下我在前面重點介紹的其他公司：潛在的共享汽車司機數量有限，這意味著 Uber 必須與 Lyft 競爭，陷入一場沒完沒了的司機拉攏戰，導致盈利即便不是不可能，也很難實現；Netflix 也掌握了一些內容，但不是全部，所以必須與競爭對手競標才能獲得更多內容。
需要明確的是，這（譯者註：指買斷）確實可以更容易實現直接利潤：正如我在上面提到的那樣，因為 Netflix 為內容支付的是固定成本，所以無需向內容製作商支付任何額外費用就可以賺取盈餘，而 Spotify 只能通過降低運營成本勉強從用戶那裡獲得利潤。但是，對於聚合者來說，真正機會是建立一個不依賴供應，而是以擁有需求為基礎的商業模式。在這方面，Spotify 的形勢比 Netflix 更有利——盡管後者最終也開始朝著這個方向前進了。
Spotify 的投資者日
本月早些時候， Spotify 舉辦了一個投資者日（Investor Day）；公司副總裁兼音樂產品負責人 Charlie Hellman 介紹了一個教科書般的案例，說明了為什麼說 Spotify 是音樂的聚合者，以及與之相匹配的商業模式是什麼。 Hellman 首先強調了 Spotify 在發現新音樂方面所起到的作用：
重要的是，要記住， Spotify 首先是一家音樂公司。我們音樂團隊所有的策略最終都是為了實現兩個主要目標：為音樂粉絲提供獨特而卓越的音樂體驗，以及為藝術家創造更開放和更有價值的生態體系。這兩個目標確實是相輔相成的，如果你回顧我們在過去十年所定義和完善的播放列表生態體系，就能很清楚地看出這一點。無論你的心情、風格如何，無論在什麼場合， Spotify 都能滿足你的需求，正如 Gustav 所言， Spotify 每月推動了約 220 億次的音樂發現。最重要的是，對新藝術家的發現有 1/3 發生都是發生在個性化算法播放列表之中的。聽眾喜歡這種接觸新音樂的方式，以及個性化的感覺。發現就是我們的命脈，它推動的那種互動，是任何流媒體服務都難以企及的。
這是聚合者的第一大特徵：在稀缺的世界裡，分發是最有價值的；在一個富足的世界裡，發現才是最重要的。為此，Hellman 強調，數字音樂的世界是一個日益富足的世界，這在一定程度上要歸功於 Spotify ：
音樂產業正在迅速變化。進入門檻已經變得前所未有的低，從而讓越來越多有才華的藝術家可以被發現……但隨著門檻的降低，尋求成功的藝術家數量也隨之增加。我們正處在創意的爆炸式增長之中，每天有數萬首歌曲被上傳到網上，而且在過去兩年的時間裡，日均上傳量已經翻了一番。在這個快速發展的環境下，藝術家需要一個也能不斷演進的工具包，為未來音樂產業的數百萬名成員服務。這個工具包應該通過速度和規模來跟上他們的創造力和雄心。
Hellman 重點介紹了 Spotify 提供的免費工具，包括分析、定製藝術和視頻，以及把藝術家的歌曲推薦給播放列表的能力。但是，從商業角度來看，更重要的是付費推廣這個功能。
除了這些免費工具之外，我們還投資於開發性能最好、最有效的商業工具，用來進行流媒體時代的推廣。因為每天都會有很多的新內容被添加到 Spotify 裡面，所以現在藝術家比以往任何時候都更需要能夠幫助他們脫穎而出的工具，而且出於以下幾個原因，在為藝術家提供有效的宣傳方面，我們處在獨特的位置上。首先，與社交媒體營銷等不同，我們的推廣工具可以吸引那些主動打開 Spotify 傾聽音樂的活躍人群。而且這是在有上下文環境的情況下。此外，我們可以根據聽眾的收聽活動以及品味來瞄準特定群體，我們在這方面的能力首屈一指。此外，我們還可以統計有多少人收聽或保存了音樂，這是我們的獨特能力。我們能為藝術家提供最佳的推廣，這是一個巨大的機會。
這個機會正在收獲回報；Spotify 的音樂業務財務業績其實已經有了重大改善，但這個成績被公司對播客進行的大量投資（稍後會詳細介紹）給掩蓋掉了。對此公司首席財務官 Paul Vogel 做出瞭解釋：
我們的音樂業務一直是真正的力量源泉，推動著強勁的收入增長以及強勁的利潤擴大。這也許不能馬上從綜合結果中顯現出來，但毫無疑問，我們的表現已經超出了在直接上市時對我們的預期和框架。光從我們的音樂業務的表現來看，你發現我們的音樂收入（包括高級訂閱、由廣告支撐的音樂、我們的藝術家工具市場套件以及戰略許可）正在以 24% 的復合年增長率增長，符合我們按照外匯中性計算的預期，重要的是，我們的音樂毛利率在同一時間段內有所增長，2021 年已經達到 28.3%。這比我們 2021 年26.8%的的綜合利潤率高出約 150 個基點……再換個角度來看我們的進步，自 2018 年以來，也就是我們開始對播客做出重大投資之前的最後一年，我們音樂業務的利潤率平均每年增長約 75 個基點。在我們的上一個投資者日，我們曾表示預計長期毛利率在 30-35% 的范圍內。這個數字曾經是，現在也仍然是我們音樂業務的目標。從這些數字可以看出，我們顯然已經在路上了。我來解釋一下我們是如何擴大音樂業務的毛利率的。 2018 年初，我們宣佈要發展交易市場業務——也就是查理之前介紹的各種工具和服務。我們當時的觀點是，通過為藝術家、創作者以及唱片公司提供更高的價值，他們會看到實惠， Spotify 也會如此，我們今天所看到的正是這種局面。長期以來我們一直都認為，我們的成功不僅僅與重新協商新的費率有關。還關乎我們與合作夥伴一起創新的能力，從而發展出對藝術家和 Spotify 都有利的業務，這就是我們的 Marketplace 所做的事情。 2018 年，我們的 Marketplace 對毛利的貢獻僅為 2000 萬美元。到了 2021 年，這個數字就增長到了 1.6 億美元，在短短四年內增長了 8 倍。我們預計這個數字到 2022 年會再增加 30% 或更多。我們已經看到 Marketplace 有巨大的上行空間，並且預計它對財務的貢獻在未來幾年仍將繼續以兩位數的速度穩健增長。Marketplace 是我們實現資本配置的典型例子。開發並推出這些產品的前期成本很高，但我們看到了令人信服的數據，這些數據讓我們有信心加倍下注，積極投資以實現我們的目標。形成勢頭可能需要時間，但我們的耐心和信唸得到了回報，我們從投資中看到了物質利益。
請注意，這項業務在機制上（如果不是就財務數據而言）似乎與谷歌或 Facebook 更像，而不是 Netflix：Spotify不是靠內容支出賺取的利潤來賺錢；相反，它在尋求提供更多的內容，並確信自己控制著將用戶想要的內容呈現出來的最佳方式。然後這些手段可以賣給出價最高的人，而所有的利潤都將流向 Spotify。Spotify 稱之為推廣——它看起來很像過去廣播業的付費播放模式——但這實際上只是廣告的另一種說法。此外，這還不是 Spotify 唯一的廣告業務：該公司長期以來一直在做靠廣告支持的音樂業務，而現在正在對播客進行大力投資（這一直都屬於聚合策略）。
像聚合者一樣行事
成為聚合者並不是賺錢的唯一途徑。事實上，這是最難走的一條路。開發出差異化產品並對其收費要簡單得多；對於大多數產品和公司來說，這是賺錢的唯一可能性。聚合者的獨特之處在於，它們的最佳做法與傳統企業的最佳做法正好相反：
聚合者想要的不是差異化的內容，而是商品化的內容，越多越好。
聚合者不想靠壓榨用戶賺取利潤，而是希望向用戶讓利，最好是降到零，或者至少與競爭對手的水平相同（Spotify 的情況就是這樣）。
聚合者不會為了更好地鎖定用戶而引入摩擦，而是希望減少摩擦，自信在所有條件相同的情況下，自己用戶體驗的引力能比競爭對手吸引更多的用戶，從而不僅增加自己對供應商的吸引力，也包括對廣告商的吸引力（就 Spotify 的音樂業務而言，供應商可能同時也是廣告商）。
Spotify 的行為就像一個聚合者：在音樂業務上，該公司與排他權作斗爭，把訂閱價格壓到盡可能低的水平，做播客業務時，確保其 Anchor 平台支持所有的播客播放器。而 Netflix 的做法相反：該公司對自己的內容投入巨資，逐步抬高價格，現在還在開展一項活動，想讓自己最好的客戶為共享訪問支付更多的費用。
值得注意的是例外情況：在 Spotify 方面，最明顯的是播客的獨家內容。爭奪播客份額的潛在回報很容易看得見；成為聚合者意味著成為特定領域的最大玩家，而綜合各方面來看， Spotify 的戰略實現的正是這一點。不過，這種方法也存在風險：隨著時間的推移，獨家內容創作者的價錢可能會越來越貴，因為他們會尋求攫取所創造價值的份額。此外，這可能會引發競爭對手做出反應，開始達成自己的獨家交易。用前面討論過的術語來說，獨家內容是去商品化的內容，這對聚合者不利（不過值得注意的是， 長期來看 Spotify 最大的競爭對手不是蘋果，而是 YouTube，後者本身就是一個強大的聚合者；也許獨家內容未必是最糟糕的主意）。
與此同時，Netflix 終於開始（或以簽約的方式）設立廣告業務。雖然這似乎仍然是對增長放緩做出的臨時反應，而不是經過深思熟慮的戰略，但重要的是從賣獨家供應向賣獨家需求的轉變：後者更具可擴展性與可防禦性，盡管實現這一轉變將非常困難（而且如果 Netflix 不願意自己投資的話，可能未必能得到充分回報）。
不過，我最感興趣的點其實有點私心：我的聚合理論的一個重要部分，也就是供應的商品化，其實是很有原創性的，只是我忘了這一洞察，並在此過程中有幾個誤判。就 Netflix 和 Spotify 而言，我觀察到它們屬於不同的業務這一點是正確的。我的錯誤在於貼錯了標簽，誤判了誰作為聚合者的潛力更大。
譯者：boxi。
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