Waze 創始人：在谷歌工作 7 年後，為什麼我要離開？

一篇關於初創企業與既有企業本質差異的深刻剖析。

編者按：初創公司和既有企業是一對有趣的對比。很多時候，這兩個是互為反面的。初創公司充滿活力，很少限制，使命驅動；既有企業官僚習氣，規則繁多，利益驅動。但是，它們又是緊密關聯的——所有的既有企業都是從初創公司做起的，而且很多都是因為對原先的既有企業不滿才創辦的。那既有企業是如何活成了自己討厭的樣子了呢？當一家初創公司被既有企業收購之後，它還能否不忘初心，歸來仍是少年呢？Waze創始人Noam Bardin曾經有過這樣的幻想，但是這個幻想終究還是破滅了。近日，他宣佈從Google離職，並用一篇文章分析了自己從中得到的經驗教訓——江山易改，本性難移。原文發表在其PayGo博客上，標題是：Why did I leave Google or, why did I stay so long?

我離開Google已經有兩個星期了，不斷有人問我「我為什麼現在要離開」 ？我認為更好的問題是「為什麼我待了這麼久」？當初Waze被Google收購時，大多數認識我的人都不相信我能留下來7周，更不用說7年了。

所以我為什麼留下這個問題有很多不同的面。在評估出售公司的報價時，我們問自己，被收購真正能改變的是什麼？由於早期的一系列錯誤，我們手頭沒有拿到足夠多的股權，而且跟某些董事會成員的關係非常差。我記得當時最重要的一句話是：「你是願意為拉里‧佩奇（Larry Page）工作還是願意為現在的董事會工作？」我們致力於自己的使命，並把被收購看作是股權表的改變而不是使命的改變。這一決定是基於Google承諾我們可以繼續自治，我們相信他們。

我們作為Nooglers （新Google員工）的第一天，注意看我當時是多麼的興奮……那一刻我清楚地意識到發生了什麼，意識到我們是一家企業的一員了。

自治

我認為獨立性是我們做出出售決定的關鍵。我們熱愛自己的品牌，使命以及團隊，希望在沒有融資壓力的情況下繼續開展工作。希望能夠多冒險而不是少冒險，並能夠在更長的時間範圍內去嘗試新事物。我們側向自己會靠著Google加快app的推廣，基本上這就算是兩全其美了——有初創企業的速度和文化，還有企業在背後提供財務和分發上的支持。這種獨立模式在2013年的時候還不是很流行，但很快就成為了對品牌產品進行技術收購的典範。 Instagram、Whatsapp、Nest、Waze——我們都享有自治權，都保留了原先團隊的大多數人。上述所有的收購之後，創始人都繼續呆了一段時間。

對我們來說，自治意味著我們可以繼續對社區開誠布公，開發我們認為行得通的功能，把技術棧保留在雲端（而不是移植到Google的內部系統），保留我們的品牌，我們的Terms and Conditions（條款與條件）等。

Google信守承諾，給了我們這種自主權。儘管我們不是作獨立的法人實體，而是成為Google的僱員，但是作為一支Google團隊（在Alphabet之前），我們保持了獨立性。

我把這次收購看作是一次個人挑戰。我相信我可以在Google內部把Waze做大做好，從而打破被大公司收購後公司就會如何如何的迷思。回顧過去，這讓我想起了西方CEO與中國的關係。每一位來自西方的CEO都以為自己將是帶領西方品牌在中國取得成功的第一人，很多人都試圖在中國推出一項服務。中國人對這種西方式的傲慢早已習以為常，他們張開手臂歡迎外國人。大把銀子花掉了，很多個季度過去了，西方CEO帶著一段中國經歷離開了，而 IP，財富還有業務則留給了中國合作夥伴‧‧‧‧‧‧你沒法對抗本性，這就是中國。在被收購之前，同樣的事情也發生在我身上‧‧‧‧‧‧因此，作為類比，我就是那位幼稚的初創企業領袖，相信我自己在Google內部充分發揮Waze的潛能，並征服那頭野獸，無論其本性如何。這種非理性的信念對初創企業領導者來說至關重要，但在企業的環境下卻充滿挑戰。

那麼到底發生了什麼呢？我不是已經得到了渴求的獨立性了嗎？

問題在於本性難移。

在一家與企業有著根本不同的獨立的初創企業工作，實際情況比我所理解的要更微妙，城府更深。我對我們在Google這裡所取得的成就感到驕傲——我們開始跟Google談的時候，我們的MAU（月活用戶）是1000萬，我離開的時候MAU是1.4億。我們的月行駛里程從25億公里數增加到了超過360億公里。我們推出了一款全新的產品Carpool，並經歷了MVP（最小可行產品）的所有苦惱，迭代，發佈，直到實現產品市場匹配。這跟獨立有什麼不一樣呢？

在被收購後，Waze的品牌繼續得到了鞏固和發展，在可信性和實用性方面在Alphabet的品牌當中一直排名前列。

品牌——在初創企業當中，產品、公司和品牌之間是完全一致的。員工，管理層以及投資者的一致性也不錯——產品做得不錯，公司做得不錯，投資者做得不錯，員工也做得不錯。在企業裡面，員工要向企業品牌看齊，而不是向產品看齊（比方說要向Google看齊，而不是向Gmail看齊； 向Facebook看齊，而不是向Instagram看齊 ）。該產品是促進員工職業發展的工具，而不是激情，使命或經濟的遊戲改變者。得到晉陞對個人經濟成功的影響大於對產品發展的影響。要做什麼產品的決定源自獲得晉陞的幾率有多高，於是我們開始用錯誤的心態引導大家——把Waze看作是一塊墊腳石，而不是使命召喚。

招聘，解聘與晉陞。著名的Netflix文化手冊說，文化就是看「你招了什麼樣的人，解僱了什麼樣的人，或者讓什麼樣的人離開」。我對此表示強烈認同，現實 > 理論。挑戰在於，作為Google員工，我們必須遵守企業的一切招聘慣例。實際上，因為某個基本原因，比如你不再需要這個角色了，或者有更好的人選，或者那句老掉牙的「你做得不夠好」，而開除某人幾乎是不可能的。這讓管理者失去了作用，帶不出一支出色的團隊，沒法靠使命驅動，推動彼此做得更好。快節奏的產品會有不斷變化的需求。有些人在某個階段對公司發揮了很好的作用，但是隨著公司的發展他們缺少了合適的技能。這不是他們的錯，現實就是這樣。但是，如果不能用擁有適當技能的人員來代替他們的話，就意味著你只能把那個人「卸載」到另一支團隊，而不是解僱他們——這對於滿足快速變化的需求來說是不利的。當某位經理要推薦一位很好的員工給我時，其實他們的意思可能是想擺脫這個員工，因為他們沒法炒掉對方——這一點我是吃過苦頭才知道的。

分發——我們沒法靠Google分發，這一點我們也是因為很快就吃了苦頭才知道的。我們的想法很快就會被Google Maps「借鑑」。Android應用商店把我們看作是第三方，不提供預安裝選項，也沒有其他的分發手段。我們可以花的營銷費用確實更多了，但必須像任何其他公司一樣去花錢，只但是公司的政策會限制我們只能做什麼，不能跟哪些第三方合作。Waze被收購後我們的一切發展都是我們自己努力的結果，而不是母公司的支持。現在回過頭來看的話，如果我們堅持獨立下去的話，也許會成長得更快，效率更高。

專注——儘管我已經盡我所能讓團隊保持專注，但成為企業的一員意味著信噪比發生了巨大變化。對於尚未交付給用戶的功能來說，在法律、政策、隱私上面所花費的時間和精力，意味著資源和精力重大浪費。被收購之後，我們有個項目時間拖得特別長，把我們很多最優秀的工程師都給陷進去了，就為了讓我們的數據保留政策和工具能夠跟Google保持一致。我的意思並不是說這寫事情就不重要了，但對於我們的用戶而言，這項工作的價值為零。我們把越來越多的時間放在不能為用戶創造價值的任務上，這迅速改變了公司的DNA，從以客戶為中心變成了以企業準則為中心。

薪酬——科技企業的薪水太高了，期權太有價值，以至於會造成很多的錯配。單個產品對科技巨頭股票的影響微乎其微，所以股票基本上就是意外之財。不管你的績效（個人）或者產品的績效如何，資產淨值都會顯著增長，不管你做得怎麼樣都不會對家庭的經濟狀況產生真正影響。關於提高經濟回報，你唯一可以控制的就是看能不能得到晉陞，因為那個是你的股權和工資薪水的驅動力。這打破了傳統風險回報的技術模型。科技企業為你的股本提供無風險的回報。自2008年以來，FAANG的股票只升不降，所以員工都將手頭的股份看作是自己工資的固定部分，只能有增加這一個選項。我們曾經試過想建立一種創新的薪酬模式，但很快就遇到了挑戰，因為員工都把自己的權益看作是既定的薪酬的一部分，為什麼要為了一個有風險的模式而犧牲掉自己的股權呢？這些現實導致大家極其關注自己能不能晉陞，而不是產品能不能成功——我 > 我們 > 產品/用戶。我覺得科技企業的風險回報模型已經被打破，原因是股價總是不斷上漲，並且個人對自己的回報不能施加影響。也許科技企業應該轉向回購員工股票，在這種情況下，員工必須犧牲部分薪水來換取股權，或者通過產品相關指標來改變待行權的股份，從而將團隊績效與員工回報關聯起來。

透明與直率——我一直都是個非常熱情的人，尤其是在Waze這裡 。公司被收購後，我受邀在眾多不同的Google研討會和活動上發表演講，很快，我被告到HR那裡去的投訴就開始多起來。因為我說了F開始的字，我打的比方不夠政治正確，我用的語言讓人感覺被冒犯 ‧‧‧‧‧‧實際上，我已經不再在絕大部分人都喜歡但少數人會感覺被冒犯（不是內容，而是我的語言）的活動上講話了。我開始注意自己的講話，自己討論的東西，開始注意企業形象（我可能仍然是Google裡面不那麼PC的人之一，但我已經改過自新了‧‧‧‧‧‧）。我很重視透明度，我認為大家在工作當中也應該保持透明，但這也意味著要對對那些不完全按照你意願說法的人或者不相信你相信的東西的人要有一定的容忍度。Google已經沒有這種寬容，「言辭」 > 「內容」是硅谷政治正確的新口號。只要你用的代詞是正確的，就可以說很可怕的話，或者儘管你講了很重要的東西，但是用錯了一個字，可能就有人打小報告給人力了‧‧‧‧‧‧

工作生活平衡必須有平衡——有時候我們需要努力工作需要加班，哪怕這會侵佔了我們的個人生活，有時候我們需要提前離開，哪怕這會侵佔我們的工作。平衡

工作生活平衡。1990年代我在科技這個行當成長起來那時候，根本沒有什麼工作生活平衡這樣的事情。我們熱愛自己做的事情，希望能取得成功，所以我們瘋狂工作，想要成就偉大。我在有了小孩之後，我瞭解了在家陪伴他們的重要性，我是這麼看待工作生活平衡的——平衡就是有時候你需要週末和晚上加班或者出差，有時候可以提早下班或者在家工作——我們會平衡員工和公司的需求。現如今，在硅谷，工作生活平衡已經變成為了生活而犧牲了工作，這不是平衡。年輕人這兩個都想要——他們想迅速獲得晉陞，想要實現經濟獨立，想在工作中獲得滿足感，想早點回家，不想錯過早上11:00的瑜伽課等等。安排開會會有麻煩，因為「這是我新的瑜伽教練課，不能錯過」或者「我要請個私人事假」這樣的藉口讓我發瘋。最糟糕的是，這跟政策和規範是一致的——我想快速推進事情的發展，在需要的時候預期要做出一定程度的個人犧牲，我的這種要求反倒變成了怪人。我也不認可工作時間長就是榮譽，但我相信，為了取勝我們必須不惜一切代價，哪怕現在是在週末。

儘管科技企業的員工有著種種令人讚嘆的福利，但他們仍能發現很多值得抱怨的地方。自助餐廳裡有人嘟囔：「什麼？又是壽司？！？」 可是還有五千萬美國人吃不飽呢

津貼——在科技領域工作的每個人都超級幸運。如果你碰巧為其中一家科技企業工作——那你就更加幸運了。你的條件好得令人難以置信的（食物，健身房，外出，旅行），驚人的財富創造，可以做很棒的事情，被最好、最聰明的人包圍。但是我見到的很多人都不瞭解或欣賞。大學畢業後就直接進入科技企業，從來都沒有在「真正的公司」工作過的技術人員，那些人最終會把時間花在抱怨錯誤的事情上。出現疫情後，我們在家上班——很多人開始投訴為什麼不去辦公室上班就沒有餐補了。儘管大多數的別人擔心的是工作還保不保得住或者能不能找到一份工作，但很多員工卻在抱怨自己的薪水/股票/獎金還得用來吃飯。儘管Google 是目前為止最為以員工為中心的公司，給員工提供了大量看得見看不見的價值，但員工還是在不斷就自己想像中的問題提出抱怨，而不懂感激自己得到的福利。在被Google收購之後，我們在Google園區度過了「有趣的一天」，我們瞪大眼睛盯著那裡的各種設施。那天我們在自助餐廳排隊等吃午餐的時候，聽見排在我們前面的一位Google員工嘴裡的嘟囔 「什麼？又是壽司？？？「這成為了我們內部關於津貼的笑話。但是幾個月之後， Waze的員工也開始對食物表示抱怨了‧‧‧‧‧‧

所有這些問題都讓我發狂。我相信Waze的使命，我熱愛這家公司，希望它能夠繼續發展壯大。但企業生活的這些方面慢慢讓我感到沮喪。在每一天結束的時候，我總是問自己「今天我為用戶做了什麼」。這個簡單的實踐能夠幫助我明確什麼才是優先事項。當我發覺自己因為答案的尷尬而迴避這個問題時，我知道我的時間到了。

我覺得我們最終得到的反而是這兩個世界最糟糕的東西——初創企業面臨的挑戰（規模、訪問、分發），以及企業的約束（被迫使用內部的非一流的系統、成本結構、政治、文化等），這些又因為不能快速招人和炒人而加重。

那該怎麼辦呢？

我認為，獨立模式是併購的必備條件。沒人收購只是為了買技術，他們要買的是團隊和做事的方式。我認為這在大多數情況下都是可行的。話雖如此，但想保留住初創企業的那種魔力是極其困難的。我認為，Alphabet模式是正確的模式（在Google而言），但不是作為「登月工廠」（編者註：實驗室），而是作為控股公司。亞馬遜的Audible做到了這一點——亞馬遜讓它成為擁有自己的文化和流程的獨立法律實體。是，在缺乏股權上漲的情況下如何進行補償是個挑戰，但我認為重點是要讓公司專注於產品，要有合適的人出於合適的理由在那裡幹活，並賦權給領導者，讓他/她可以掌控自己的命運。這方面的主要挑戰之一是，在企業環境下成長的人並不能真正理解這些問題，因為科技企業的做事方式就是那樣的，從而導致這些問題難以協商。

我從中學到了什麼？

我相信對Waze的收購是成功的。問題在於我自己——我以為我可以把初創企業的魔力留在企業內部，儘管所有證據都表明情況正好相反。如果我不打算跟事物的本性抗爭的話，我本可以專注於為了離開而開發，而不是為了用戶而開發。3年前，我意識到了這一點，想要離開，但公司還是太過初創企業化，還離不開我。在過去三年的時間裡，我已經建立了一個新的團隊和領導層，他們可以在沒有我的情況下，在企業的約束下，繼續我們的使命，現在，我可以走了。

我會向2013年的自己建議，不要嘗試在企業內部創新，而是應該專注於怎麼盡快退出這家公司，並建設出合適的團隊/結構/接班人計畫來實現這一目標，不要跟事物的本性抗衡。當然，如果你熱愛自己的公司和使命的話這一點說易行難。當你決定要出售自己的公司時，你必須對自己誠實，你的時代已經終結，而不要假裝自己還能夠繼續建設自己的公司，只是股東不一樣了。這將讓出售的決定變得更加困難，而且回想起來，這會讓我們對出售意味著什麼變得更加誠實。

那麼，我為什麼要離開？

我並沒有遭遇什麼對抗性的分歧（任何認識我的人可能都會這麼認為，因為我是一個很容易情緒激動的人‧‧‧‧‧‧），我只是為本性難移所累。對於Google的領導層，我對他們只有正面的評價。如果必須總結一下，我會說信噪比是讓我感到沮喪的原因。我們開公司是為了開發產品服務大眾，而不是整天跟律師開會。對於「我們今天為用戶做了什麼」這個問題，你只能回答「不多，但是我被提拔了」，並對這個回答感到滿意，這樣才能在科技企業裡面取得成功。我想那不是我。隨著對科技企業監管/反壟斷的升溫，噪聲會繼續大於信號。同時，隨著風險承受能力的下降，科技企業面臨的創新挑戰只會變得更加嚴峻。很快，律師 > 開發者，而開發者只能去別的地方，成立新的公司。

現在是創辦初創企業的好時機。

譯者：boxi

本文經授權發布，不代表36氪立場。

如若轉載請註明出處。來源出處：36氪