高層沒想到的、基層做不到的，都歸你管！中階主管是組織的創業家與實踐家

行銷部主管陳經理，在公司年度業績目標會議上，老闆交付他一項「公司新產品業績明年成長20%」的任務，這是一項跨部門專案，必須協調各部門預算與人力共同完成。

使命必達的陳經理，率先找上產品與業務部主管協商，在祭出行銷部將優先推廣新產品做為交換條件下，產品經理勉強點頭擠出一筆預算，讓他補足預算缺口；取得預算籌碼後，陳經理回頭找業務經理商量，將預算用於為每一項新產品招募一名專責業務。

孰料，此時卻傳出研發部新商品推出時程來不及，眼見苗頭不對的產品與業務經理，相繼揚言要退出此專案；而行銷部門員工則紛紛找上陳經理，反映工作量太多無法負荷；就在此時老闆捎來一封e-mail，要求在下周一提出達成目標的具體計畫……

許多中階主管都曾面臨類似的處境：接獲老闆指派推動重大計畫時，往往很難單靠一己之力完成，而是必須做出超出自己部門職責以外的事，甚至是在缺錢缺人下尋求額外的資源；同時又得協助部屬完成工作、面對老闆嚴格的要求。然而，偏偏這類型重大計畫，比起其他一般例行性事務，都要來得重要許多，更需要中階主管積極投入。

中階主管是「組織的腰力」，發揮承上啟下功能

《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）在〈經理人就是創意人〉（The Middle Manager as Innovator）一文指出，為了追求公司成長，高層領導人經常會下令開發新產品與市場、降低成本或提高品質等「較為宏遠、卻略顯抽象的目標」，此時中階主管所肩負的任務就非常重要：他們必須居中解釋公司目標、協調各部門資源，設計出基層員工可執行的方案、調度部屬行動，否則一切都將淪為空談。

哈佛商學院企管講座教授羅莎貝絲‧肯特（Rosabeth Kanter）形容，中階主管就像「公司裡的創業家」，是最了解公司營運現狀的人，能夠構思、提出並負責推動許多高層領導人沒有想到的新點子，因而是組織中最重要的一群人。

政大企管系教授司徒達賢也指出，中階主管的角色就像「組織的腰力」，扮演承上啟下的功能。就好比一名傑出運動員，透過靈活有勁的腰，將下盤的力量傳送到上肢或雙手，將全身力氣連貫起來、靈活協調，做出最好的表現。

在日本被譽為「知識創造理論之父」的野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）則將高層領導人、中階主管、基層員工之間的角色與關聯性，做了明確的區別。根據他的觀察，高層領導人的工作在於描繪公司願景與夢想；身處第一線的基層員工，只在經營現場看到「現實的一面」（例如生產線的進度）；這時候，中階主管所在位置的重要性就被突顯出來了：他們要填補起「夢想與現實間的落差」，成為事業或產品相關概念能否誕生的關鍵。

強化主管意識與技能，從中階躍升高階

然而，從組織層級的金字塔結構來看，中階主管也是飽受壓力的一群人。《做最好的中層》一書直言點出了中階主管有「3苦」：

1.得不到高層領導人的信任；

2.無法獲得部屬的擁護；

3.難以取得跨部門主管的支持與配合。

在兩邊都不討好、同儕又不支持的情況下，讓他們成為組織裡「三明治」：如果工作認真、嚴厲要求、使命必達，很容易被部屬遷怒，被指為「老闆的打手」；若是「過於體諒」部屬辛勞、凡是不敢要求，一旦部門或團隊績效低落，立即就會被高層、被組織扣上「缺乏領導力」的污名；即使認命地決定「誰都不得罪」，凡事親力親為，力求保住績效，又很有可能被看成是「不懂授權的英雄主義者」，造就了一支「懶散的團隊」。

無論是哪一種情況，均非組織之福。那麼中階主管該如何突破現況？《做最好的中層》提出了3個建議，中階主管可以從心態上、方法上著手，扮演好組織中堅份子的角色，營造績效好、會帶人、懂合作的形象，進一步晉升領導階層。

1.認清主管的角色：從當上主管的那一天起，換了位置就該換腦袋，行事與決策都要由「組織」的角度思考，追求的不再是自我利益。

聯強國際總裁杜書伍在《將將》書中指出，一升上主管，就應該重新思考自己的定位與角色轉換；城邦媒體集團首席執行長何飛鵬則在《主管私房學》裡，列舉出主管必須學習扮演好8種角色（工頭、聖誕老人、摩西、動物園園長、指揮家、教練、裁判、神父/牧師，參見P.70），才能在帶人做事上游刃有餘。

2.鍛鍊主管必備基本技能：中階主管的工作繁多，包括：做好上下與平行單位間的溝通，打造高績效團隊、成為組織裡的問題解決高手、編列部門預算與做好績效管理等。將這些必備技能都磨練到位，最能受到同事的肯定、老闆的青睞。

3.超越自己、部門與職位：成為團隊領導人或部門主管之後，中階主管時刻都要提醒自己拋棄本位主義，切勿事事都是部門業績導向，既要站在公司高層角度思考問題、從部屬的角度協助解決問題，更不能忽略與自己唇齒相依的平行單位協調合作，才能有效完成組織的目標。

最後，如果想要從中層晉升高層，還要培養情緒智商（Emotional Intelligence），也就是讓自己有好EQ，因為在組織裡愈往上爬，就必須能領導更多人幫忙你一起完成工作。

誠如《最好的主管，最好的導師》作者馬歇‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）所說，領導人在獲得升遷之前，其實最應該先「升遷自己」，也就是提升自己的主管意識，千萬別再妄想讓自己成為部門裡的第一名，只把團隊變成他的手和腳。他提醒，「在成為領導人前，成功是有關於如何培養自己；在成為領導人之後，成功是有關於如何發展別人。」對中階主管而言，如何成就部屬與老闆，正是那把向上攀升的關鍵階梯。