企業實戰》年輕時不敢闖 難道要中老年才一次輸光?棒打出頭鳥的社會

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每次被人家問到要去哪裡找人才,我最常跟老闆說的都是你的問題不是人太少,而是你這邊人太多。(圖片來源/pixabay)

我在協助企業數位轉型時,最常聽到公司的高管或老闆談到以下兩個問題:

1. 為什麼下面都沒有可用之人?

2. 有什麼方法可以盡快帶來效果?

我的觀察如下:會說下面都沒有可用之人的主管,通常都有兩種現象:

1. 下面的人已經很多,遇到新的任務第一個想的就是要加人。

2. 事必躬親、不當將軍當傳令,凡事必定micro management 。

而那種什麼都希望短期奏效的老闆,他們對自我的感覺卻剛好相反:

1. 認為自己是長期主義,只是因為企業的利益,所以長短都要兼顧。

2. 長短都要兼顧的結果,就是要排輕重緩急,最後的結果就是短期的利益永遠優先,無法忍受一定時間的不確定。

3. 越是無法忍受不確定,越要爭取短期的利益,所謂的長期主義就越是一句空話。

其實這些都是對於長期主義的誤解。

問題通常不是人太少,而是人太多

每次被人家問到要去哪裡找人才,我最常跟老闆說的都是你的問題不是人太少,而是你這邊人太多。大部分老闆往往一頭霧水,他們想的是公司轉型事業不能沒有能人,當然要向外找人來幫忙;此外,公司既有的人不夠利索,可以的話當然要多湊幾個人加減幹。

真的嗎?

如果凡事想找空降,但你公司沒有那樣的土壤,那外面的人才就算真的進來了,也不一定發展的起來;一旦既有的主管因為資源分配鬧的歡,那不要說數位轉型了,恐怕連既有的營運都會受影響。

建立同仁的領導力與主導性

在這邊,讓我為大家梳理一下所謂長期主義的基本概念:

1. 先建立一個夠大的價值、設定一個夠高的認同,才能把各路好漢都納進來。

2. 設定清晰的邊界,讓大家各自伸展而不互相踩線,同時各自有犯錯的空間。

3. 在容許的犯錯空間裡,讓工作者自由的犯錯與試誤,同時承擔決策失利的後果。

4. 在劃定的邊界裡,放手讓同仁各自領導自己的業務,自己試著與他人溝通協調,逐步建立領導經驗。

5. 設定高頻的檢討會議,讓協作者討論彼此的工作心得、分享自已失敗的經驗,同時自己提出進步的方法。

說穿了,這就是幫同仁建構他的領導力(leadership),以及主導性(ownership)。

當同仁有了犯錯與試誤的空間,才能逐步的建構自己的leadership capacity;當同仁有了足夠的主導性,才能學著對自已的工作負責。

試想,同仁不是股東、更不是董事,真正公司的主導權(share holder ownership)他是不會有的,在公司合約沒有保障的範圍,隨時可能冒著丟失工作的風險,在這樣的情況下,如果還沒有一定試誤的空間,如何建立自已為工作的責任心與領導力呢?

更何況,那些下面沒有能人、凡事都要事必躬親的主管,除了在細節上吹毛求疵,自己的工作成果也不見得有多高明,一旦將他們放到新領域,又哪裡伸展得起來?

放手讓新人大膽試錯

公司要做數位轉型,就像是要革除過去的陋習、再造新的氣象一樣,如果用的都是那些應該被轉型的人來轉,美其名是尊重體制,實際的結果就是不願意承擔任何犯錯的成本與可能,這樣轉型能成功,才怪!

與其讓尸位素餐的老人繼續吹毛求疵,不如放手讓新人大膽試錯。給定容錯的空間、一定的預算與授權,接下來就眼不見為淨,只以每週的檢討為改進的依據,然後規律且高頻的加以覆盤、討論,一段時間的跌跌撞撞之後,公司自然會上軌道。

如果一直做不起來,又該怎麼辦呢?

只要劃定好邊界,那嘗試的代價與花費的時間也有限。因為是大膽起用新人,所以先限定一個領域讓他嘗試,做不起來無傷大雅,做得起來就傾注資源。

但是要記得:不要一做起來就走馬換將,又讓老人來領導。

如果新人有了戰功,卻沒有權威,也沒有足夠的管理量能該怎麼辦?

期待一個人能從零到一、再從零到一百什麼事通通都做完,本來就是不切實際的。可以逐步放寬邊界、可以幫新人找到公司內部的mentor、可以 一步步增加管理與預算的權限,讓新人多參加高階主管的會議與討論,逐步將他納進公司高層的生態圈,而不是一有戰功就放手讓他劃地為王或自生自滅,假以時日當然能從創新、創業的人才,逐步成為公司的中流砥柱。

棒打出頭鳥的關係社會

最後,我想跟你分享我的心得。

我自己在寫商管類文章時,其實都是信手捻來,別人跟我說一個題目,我大概只要10分鐘就可以寫完。

為什麼呢?

因為台灣的公司不管大或小、盈利或非營利事業,其實內部管理與轉型發展遇到的問題都差不多,撇除掉公部門、社會機構、製造業、網路業或金融業的本質差異,剩下的問題可以說是千篇一律。

這些問題雖然多多少少和組織氣候與文化無關,但更多的是和底層的民族性有關。

我們生長於一個關係社會,君君、臣臣、父父、子子的心態根深蒂固,不要說不敢自己作主,連看到別人想要冒險創新,都會忍不住跳出來當攔路虎。

所以家裡的小孩要創業,父母、兄弟、男女朋友往往第一個跳出來反對;最後年輕時不敢闖,到了中老年時把退休金一次性輸掉的大有人在;而公司的主管自己不敢變革就算了,看到下面的小朋友有新的概念,只要與自已過往產業經驗不符,往往就先棒打出頭鳥,久而久之,誰要為你創新?創業?

不要揠苗助長,也不要放任自生自滅

知道了自己的毛病,就要對症下藥。但個性的問題深刻在骨子裡,一時三刻難改變,所以身為主管的人更要要求自己:劃定一定的空間與邊界、給定資源與預算、選定可能有機會的題目,放手讓有意願、有潛力夥伴去嘗試。

過程中不要揠苗助長,更不要放任其自生自滅,固定時間聽取報告,給予修正的建議與反饋,然後在限定時間內考察工作成果,這樣的做法,對無法向外高薪挖角、不得不轉型、靠自己又轉不過去的部門主管或老闆最有用。

如果下面的人真的一點潛力和意願都沒有呢?

人之所以為人,就是有內在的潛力與向上的意願。如果你部門真的一個願意嘗試、願意擔責的人都沒有,那你就要好好想想,何以致之?

從員工的角度來看,只要是老闆,必定是豬頭,所以如果你自己是老闆,深感公司有問題,卻又不知道公司的問題出在哪裡?那問題就是你自己。

如果你公司有這樣的現象,那請先認清自己就是豬頭的事實,好好檢討自己,修正自己的管理風格、開放更多的空間讓人去發揮,真正做到小步快跑、快速迭代,再來談長期主義,公司才能在你的領導下日漸積累,穩步向前.

希望今天的這一講,對你以及你的公司有幫助,企業實戰,我們下週見。

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