Yahoo奇摩新聞 南山董座 百億敗退啟示
擁有100分鋼鐵意志的投資銀行教父，以100億元的資金，要帶領公司轉型，他，到底犯了什麼錯，最後會落得被停職的命運？
「南山人壽以後要形塑一個沒有杜英宗的文化。」
說這句話的，不是南山董事會，也不是南山最大股東、潤泰集團總裁尹衍樑，而是金管會主委顧立雄。
他更說，南山未來再改善系統時，「他（指杜英宗）不要再插手！」
9月17日，金管會發布公告，開罰擁有逾六百萬保戶的南山人壽，停止該公司投資型保單新業務，直到新系統改善為止，還對董事長杜英宗予以停職兩年。
公告函明白點出：由杜英宗發想、取名、一手主導，歷經近五年規畫，上線滿一年的南山新資訊系統「境界成就」，就是他下台的導火線。
這套「境界成就」，是造成15萬份保單出現停效等問題的主因，顧立雄更罕見撂重話，細數杜英宗三大「缺失」：不聽法務部門意見、投資決策過於個人判斷，以及未尊重專業意見。
南山人壽，管理資產達4兆7000億元，是台灣第二大保險公司，這趟轉型之旅，到底出了什麼錯？
投行教父跳進保險業
主導轉型，連個人身家都投入南山
72歲的杜英宗，是傳奇的「投資銀行教父」。他沒喝過洋墨水，卻當上美國高盛總部的副總裁，擔任過高盛台灣分公司負責人，離職後再成為花旗環球台灣區董事長、和泰汽車常務董事，人脈極廣，是天之驕子。
2011年，杜英宗操盤南山購併案，讓潤泰總裁尹衍樑、寶成創辦人蔡其瑞，三個沒有經營保險業經驗的人，拿下當年資產1兆7000億元的南山人壽。杜雖是保險業門外漢，但憑著尹衍樑對他的信任，早就把他當成南山董座人選。
即使他不符合保險公司董座資格，一開始只能從副董事長做起，「全公司的人都知道，他才是握有實權的人。」一位金融界人士透露。
杜英宗入主南山後，也把個人全部身家投入南山，目前持有約3％的股權，宣示他的決心。
他要透過這個系統轉型案，讓南山躍升為保險業第一。「境界成就計畫」，是保險核心系統、企業資源管理系統等的整合平台。若南山的舊系統是公寓大樓，家人分住不同樓層，新系統就像豪宅，全家人共住一層。
簡單而言，透過這套系統，保戶買進保單那一刻起，就直接連結到後台，從報表編製、準備金提存、風險控管到投資管理，一併連動，不再需要透過紙本簽呈，耗費的時間從數天，縮短成約一天。
然而，一個突破性的立意，最後竟造成公司、保戶、業務員，三者皆輸！
公司內有新舊兩派
遇狀況最常講一句：你們舊南山
去年十月，境界系統就曾出包，商周是第一家、也是唯一一家專訪杜英宗的媒體。本刊持續追蹤深入調查發現，關鍵不在於系統，而是他不自覺、卻常掛在嘴邊的一句話：「你們舊南山！」
「我從2011年進來（南山），開始發現保險法令瑣碎，做的事情也很瑣碎，我大概進來一年以後，南山站穩前三名，我每個禮拜六開會，做流程改造，全台灣沒有一個董事長那麼認真的……。」
杜英宗認為，傳統保險業既沒效率，也欠缺商業思維。他先要改革的，是那批「舊南山」的人。
杜英宗眼裡，公司分成兩種人：從花旗、IBM等外商找來的「新南山」，以及他們入主前的「舊南山」。
杜英宗在採訪時指出，剛到南山上班，找來當年的業務主管詢問，「我們的保單再購率（編按：顧客回頭再購買的比率）是多少？」這位主管先是愣住，再給他一個答非所問的答案。
「第一個，他聽不懂什麼叫作再購率；第二個，就是瞎掰。」杜英宗拉高分貝說。
外界批新系統太冒險
堅持一次大改：「只求安逸有什麼意思？」
批完業務主管，他炮火再轉向業務員。
「很多人買2、30張保單，根本不知道他們的保障額度，業務員說保單多好，就買了，」杜英宗指出：「這個就好像樂高，樂高沒有人一片一片賣，都是賣一整套的，但保險（業務員），把保單當一片一片樂高賣。」
面對外界批評境界系統一次要做到位，太過冒險，他回答：「我只求安逸，那有什麼意思？」他要做的，是「大爆炸」（Big Bang，指系統全面更新）的改變。
一個訪問，他說了六次所有保險業、金融業都不懂他，當然，「舊南山」也不懂。
杜英宗有理想，但現實的是，他的核心團隊多是財務出身。如「新南山」前總經理許妙靜，本來是中國信託財務主管，而境界計畫主持人陳潤權，早年也是美國友邦保險的會計總監。
專業的人想告訴他，這個資訊系統逐漸失控，但沒人敢開口。因為大家很怕會被罵一句：「你們舊南山的，腦袋不知道變通！」杜英宗常在會議上開罵，整間會議室，到整層樓，只聽得見他一個人的聲音。
沒人想被貼上「舊南山」的標籤。
跟德廠溝通，六人也找口譯
主管早發現：「境界快走不下去了」
其實，杜英宗真的很事必躬親，起手式，也做得漂亮。
他在誠品信義六樓，舉辦「境界成就」的啟動儀式，找來德國合作夥伴思愛普（SAP）以及南山員工參與。他也在南山總部各樓層，布置了白板與會議室，對內宣示參與境界成就的員工，將是公司最受重視的人，一開始的確讓內部呈現煥然一新的氣象。
但最大的問題是，沒有人執行過杜英宗心目中的「完美系統」，尹衍樑指定的思愛普，也沒做過。一開始，南山與思愛普工程師，對於系統的訪談溝通，就出現問題，每次會議都要有口譯人員在場，進行即時翻譯。
「6、70人的大型會議，有即時口譯人員就算了，我曾經參加過一個只有6人的小型會議，居然也配置了一個口譯。」一位離職南山主管回憶。
在南山內部，每週一早上都要開一級主管會議，2016年某次會議上，南山資訊主管向杜英宗報告：「境界成就快要走不下去了……。」那是第一次問題真正檯面化。
杜英宗當下的解決辦法，就是「找老闆」。他飛到德國找思愛普第二把手談判，回國後，他對著南山資訊相關主管訓話，「你們舊南山」的標籤又不斷從他嘴巴裡出現。
整個過程開始失控，起初第一年，他只打算花37億元就做，但預算一路暴增，到第五年超過一百億元，屢次都未通過內部測試，上線的日期也一延再延。
「杜先生犯最大的錯，是太早讓新系統上線，」有南山資訊主管曾勸告他，沒有完全通過測試，不可以貿然上線，杜英宗卻主張：「產品一直在改，法令一直改，你一直延，就更多變數了。」
他會堅持，不是沒有理由。因為即便系統延後上線，但新訂單還是會持續進入，累積更多，變數只會更多，以後新系統還是要消化，既然沒法準備完全，不如邊做邊修。
常指著大樓裡的超業牆說：
「那些沒本事的，才會在外面抗議」
就像杜英宗曾在和泰推ERP（企業資源規畫）系統時，經歷陣痛期，他認為度過就可以。然而，兩者狀況截然不同，一是，境界系統根本沒人做過，風險難以控制；二是，當時的南山工會反彈，緊張的勞資關係，讓這群業務員在系統出現問題時，不僅沒有成為潤滑劑，還變成助燃劑。
南山工會在臉書成立的訊息交流社團上，部分業務員還鼓勵保戶去金管會申訴，並「熱心」提供申訴的網址、電話。
但杜英宗對工會不理睬，甚至對幹。
南山大樓裡有一面牆，上面掛著頂尖業務員的照片，杜英宗常指著照片，對各主管們說，厲害的業務員忙著跑業務，「那些沒本事的，才會在外面抗議！」
這番話，早在業務員間流傳。
金管會辦公室，顧立雄約談杜：
「我們忙接投訴，其他事都不用做了」
杜英宗與工會不互信，最終，他跟保戶之間，也開始出現信任危機。
「金管會忙接南山投訴電話，其他事都不用做了！」今年4月，顧立雄找來杜英宗、南山工會協調，杜英宗講不到幾句，坐在他對面的顧立雄，就把資料往桌上一摔，語氣不耐的說。
原來，金管會最高峰每天接20多件南山保戶申訴，保單因新系統錯帳、停效等狀況，層出不窮。
杜英宗有願景，他想透過系統上線，「以後不用業務員push（推銷）保單，是保戶自己來告訴我們，他少了什麼保單。」
為了成就夢想，保戶都該忍受陣痛，這是他的取捨。
新系統上線前，「我對公司內部說，第一，客戶權利不能受損害，」杜英宗表示，「如果我晚付（保戶）理賠，就給他利息；或者，我們核保慢一點，就提早生效。」
他說，如果有問題，他會補救，「我們會保證他們（權益），在這些規矩之下，怎麼不能出錯？」他強調。
只是，一張保單，可能就是當下要救命與救急用，這能事後補救嗎？這跟「你投資虧錢，我賠你錢」的道理，完全不同。
保險業，就是基於風險管理而產生的行業，結果它竟可能讓客戶產生不安感，大家不知道自己的保單，會否就是出錯的15萬張保單之一。
顧立雄最後狠辣開鍘，直指保險公司的天條，就是不能侵害任何一位保戶權益。所以，他不僅讓杜英宗停職，連投資型保單都不准賣！
根據統計，南山今年以來至8月底，投資型保單的保費收入超過六百億元，是它最重要的「金雞母」。如果停賣到年底，估計將減少數百億元的保費收入。保戶買不到，靠賣保單收佣金的逾三萬名業務員，收入可能跟著短少。
過去，我們總談到，轉型時，主導者得參與，意志堅定、有遠見，甚至敢破壞創新。這一點，杜英宗是100分。
他曾是高盛銀行在台灣的第一人，當時，台灣人都不知道什麼叫投資銀行。他當年一手促成全球第一大入口網站雅虎與全台第一大網站奇摩合併；明基與西門子合併案，也是他促成，這是台灣科技史上極為難得的大型國際購併案。
很多事，他都走在他人之先，他在報社投書時就指出：「我從事投資銀行並經營企業多年，深知改革創新是知易行難。」
太習慣因破壞帶來的反彈
曾說「如果我重新做，還是會這麼做」
這讓他總走在沒人經歷的道路上，也讓他很「習慣」應對因破壞而帶來的反彈。
我們曾問，如果重來一次，難道沒有可改善的地方？他聽到後，生氣的直說這是「stupid question（笨問題）」、「如果我重新做，我還是會這麼做！」
這次，他照樣堅定前行，差別是，他是站在破碎的「信任基礎」上。
杜英宗是在一個原本就不互信的公司開始改革。然而，如全球知名企管顧問公司BCG資深顧問哈恩奈斯（Knut Haanaes）所指，創新轉型是「團體運動」，絕不能一人獨行。
改革過程受挫，人自會想更快建立戰功立信，但又導致南山失去客戶的信任。
1993年，賣餅乾的葛斯納（Louis Gerstner）空降到虧損百億美元的IBM。剛上任董事長時，他的第一步，不是先展開完美的事業計畫，而是「傾聽之旅」，他走出豪華的辦公大樓，到基層聽員工抱怨，聽顧客說話。彼此互信後，才帶領IBM這頭大象跳舞轉型，當他退休時，IBM一年獲利80億美元。
葛斯納清楚明白：再美好的願景與改革計畫，失去信任，團隊，就會站在薄冰上，隨時面臨墜沉風險。
26年後，投行教父再度用百億元代價，提醒我們這個轉型最重要的真理。
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