宏碁創辦人施振榮:組夢幻國家隊 雃博董事長李永川:要Value Up

杜蕙蓉╱專訪
中時電子報

工商時報【杜蕙蓉╱專訪】

建構自有品牌進軍國際市場,被認為是台灣能否在全球這一波產業快速變化戲碼中脫穎而出的重要關鍵。長期力倡台灣要創新品牌和服務價值的宏碁集團創辦人施振榮認為,打品牌要先南進、取歐洲,再攻美,以台灣人長期在東協華人市場建立的好形象,南進3∼5年內即可見成果;他呼籲政府資源要重置,由民間主導籌組「虛擬夢幻國家隊」,參與國際賽局。

雃博董事長李永川則認為,南進不是為了要Cost Down(降低成本),而是要Value Up(創造價值)。雃博是生醫產業中最國際化的公司,旗下以有200多名打一線銷售的外籍員工居業界之冠,該公司近年不僅全收購英國Westmeria,也拿下德國SLK五成股權;並打贏全球前二大廠ResMed的專利官司訴訟。

這兩位身經百戰的企業主,身處電子和生技兩大產業,是如何在品牌大戰中殺出血路,如何看政府的南進政策和資源的重置呢?以下是他們的看法紀要:

品牌要在地化

問:台灣有打自有品牌的機會嗎?戰略要如何打?

施答:這次看到世大運的開幕,僅僅籌備不到8個月時間,就有令全球驚艷的結果,足見台灣的實力是不會輸給歐、美、日,從長遠來看,品牌形象的定位決戰點歐美,開發市場在亞洲,東協是最有成功利基的市場。

策略上,主打自有品牌一定要在地化,以夷制夷,由於東協市場有很多的華人移民,而台灣在此區域的形象不錯,也比較能找到有信任度的合作夥伴。因此,先攻東協,應該3∼5年即可見到成果,而歐洲其次,預計要花上10年功;美國則最難,大概要20年。

李答:雃博是以生產氣墊床、睡眠呼吸治療器為主,此醫療產品主要市場在歐美;我們的做法是利用過去代工經驗,以優質產品及性價比從歐洲起步及美國卡位,提高產品能見度。

不過,我認為新機會在亞洲市場,主要是人口╱高齡化、中產階級崛起,自費市場提高;加上物聯網(Internet of Things,IoT)興起,我們利用IoT新技術教育市場,幫忙加分。

問:兩位進軍自有品牌都走的十分辛苦,是如何克服挫折?

施答:宏碁在美國有三進三縮的經驗,每次都是傷痕累累,因為不願意放棄,就是先縮小規模重整後再打,後來也從拉丁美洲和中東等幾個小國家先卡位,來分散風險。

我的窮人行銷術是靠「一張嘴」,當年台灣都被污名化產品品質不佳,無法引起認同;我每天幾乎都要花上8個小時,不斷說服拉丁美洲地區的媒體,宣揚Acer電腦。

另外,我覺得創造差異化的價值很重要,同樣都是電腦,別人為何要買Acer呢?台灣的DNA優勢是成本控管和服務,因此,我們以售後服務創造利基,全球Acer有7千多位服務人員,這是其它廠家很難做到的,這也是讓Acer能成為歐美亞一軍大廠的原因,台灣要創造的是品牌服務產業的服務,而不是代工的服務。

李答:雃博走自有品牌的辛酸,或許會嚇壞很多人,從被國際大廠告,排山倒海的壓力,到收購國外公司,很多文化、語言和薪資的障礙,都是需要去一一破解的關卡。

我的經驗是品牌服務一定要深入當地市場,而要建立品牌國際化的條件,包括:母子公司管理,也就是建立國際化的SOP;另外,就是產品力要優於市場力,從使用者經驗出發去定義產品,創造產品差異化,而在進行local service則需要有經濟規模,必須有搶當領頭羊、擴大市占率的企圖心。

南進非做不可

問:東協6.3億人口紅利,已經成為中國、新加坡、日本、韓國等國家的必爭之地,政府的南進政策有利基嗎?

施答:東協新興市場一定是台灣的首選,相較於大陸、韓國,台灣有比較強的好感度,但我們應該更強化創新和行銷的能力,政府資源要重置,針對現有民間資源已經擁有的核心能力,透過政策的引導,協助產業轉型為未來的需求創造出新的價值。

李答:南進非做不可,市場有機會為何不進去?重點是如何做才能成功,我的看法是進入市場、提供服務;南進不是為了要Cost Down,而是應該要Value Up。

問:政府資源要如何重置?

施答:台灣產業要轉型發展,應該是聚焦在將現有資源的重置轉向,將原本的資源及時間投注在未來的新方向。透過打群架,將不同專長能力的成員整合起來成為「虛擬夢幻國家隊」,在一個王道產業生態的平台上攜手合作,建構一個可以共創價值且利益平衡的新機制。

政府資源也要重置,除了引導產業轉型到新領域外,國發基金也要以投資的觀念,與民間業者共同承擔風險,才能把建立的新核心能力落實在民間產業中。

李答:延伸施先生的「虛擬夢幻國家隊」的架構,由企業打前鋒,選產品、選市場、擔風險;而政府做法人單位的資源重置,例如由工研院等機構提供產品技術、透過商研院、資策會等單位提點的商業模式,此外,貿協目前在海外的60個據點,應活化能量,成立在地化育成中心、提供人才儲備、選秀夢幻國家隊,成為南進的橋頭堡。

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