Yahoo奇摩新聞 專訪｜把全聯逼到調整貨架！18歲美廉社每6年就轉型一次，這次要如何玩「動態定價」？
今年18歲的美廉社，收到了一份標誌性的成年禮：母公司三商家購宣布，投入新台幣4.5億元，攜手電子紙龍頭元太科技、雲創通訊，將所有門市的商品價格標籤，全面更換成電子價卡。
這是美廉社自2006年成立以來，出手過最大筆的數位轉型投資。
「18年了，我們累積了一定消費者數據與資訊技術實力，足以往下一階段邁進。」一手催生美廉社的三商家購總經理邱光隆說。
電子價卡是以電子紙取代傳統紙本的價格標籤，透過電腦後台便能一鍵改變整批標籤內容。對於如今有逾800家門市、營收超過新台幣130億元的超市老三美廉社而言，導入該技術最顯而易見的好處，是每月能省下數百萬張紙本印刷的商品價卡，也能為每間店單日節省一小時以上的工時。
老實說，成本沒有下降多少。「做這個真能省錢，所有人早就都做了。」邱光隆老實指出， 採用電子價卡省下的工時、材料，其實不及成本的一半。 環顧全球零售業，目前僅有少數人工極貴的歐洲國家，全數採用電子價卡。舉凡國內業者，像是統一超、全聯即便早就嘗試過，但始終沒有做到全面導入。
既然如此，為何美廉社要不惜血本導入？「因為這是我們邁向第四階段的敲門磚。」邱光隆在接受《數位時代》專訪時，語帶神秘地透露。
回顧美廉社這18年來，幾乎每6年就邁入新的轉型階段。首先是第一階段的草創期，「零售通路最難也最重要的，就是定位。」邱光隆道出當年的創業維艱。
第一階段：坐實「最平價」商品定位，捱過同業封殺
許多人至今仍不解美廉社的業態，因為它坪數像超商，卻有超市量販店的品類和價格。
當初美廉社橫空出世，定位是 要賣離消費者最近，且最便宜的商品 。「這對當時想買便宜就得去量販店買大包裝的消費者而言，是很前衛的定位。」邱光隆昔日大潤發同事、量販業行銷專家何默真指出，成立前5年的美廉社就像零售業的異端，其他連鎖超市還曾聯手封殺，要求供應商不得供貨給美廉社。
但邱光隆不死心，一項項測試哪些商品具備高價格敏感度，且能滿足因店面空間小，所需的高迴轉率與體積小特性。最終熬了6年，2011年美廉社終於實現單店獲利目標。
確認美廉社在市場上確實有立足之地後，邱光隆旋即開啟第二階段的品類改革之路。 凡是消費者只認價格、不認品牌的熱銷品類，邱光隆就會嘗試找廠商代工，複製出售價至少便宜15%的自有品牌商品 ，舉凡米油鹽醬醋茶等日常食品雜貨，美廉社自有品牌幾乎無所不包。
至於有一定品牌忠誠度的商品，像啤酒、泡麵、冰淇淋，美廉社則會試著採自辦進口，也就是俗稱「水貨」的平行輸入方式，一次向原廠大量進口商品，跳過經銷商、盤商抽成。邱光隆指出，美廉社如今約有1成品類（300支商品）為自辦進口，而這類商品通常能比其他通路便宜3成，甚至更多。
美廉社就這樣一步步坐實消費者心中離家最近、最便宜的通路地位，也迎來輝煌時期。
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第二階段：強化自有品牌，賣全聯、家樂福沒有的差異化
2012年～2018年間，美廉社店數從100多家，衝刺到600多家，且當時還締造了左打全聯、右抵家樂福的創舉。
曾任全聯副董事長的零售大佬謝健南，過去曾公開表示，全聯現今會將部分啤酒，放在冷藏區的開放式冰櫃（過往酒類多只放常溫貨架），就是被美廉社逼的。
美廉社至今菸酒銷售占比高達5成，是不少酒客最愛光顧的通路。「它（美廉社）啤酒賣得跟全聯一樣便宜，還散裝放冰櫃，消費者結帳完就能直接喝。」謝健南指出，全聯當初就是酒類銷售受到影響，才裝起冰櫃，抵禦美廉社的「溫差」攻勢。
在自有品牌的開發上，美廉社則攻下過去家樂福屢屢失敗的乳製品類。「曾有任職量販同業的經理，告訴我鮮乳碰不得，結果我們一試就成功。」邱光隆回憶，2017年美廉社曾小量試賣一批找台農代工的自有品牌「心樸鮮乳」，結果試賣短短三個月就成為銷售冠軍，至今心樸鮮乳仍穩坐美廉社鮮奶的銷售冠軍。
何默真也曾任職家樂福多年，她分析美廉社之所以在自有品牌、自辦進口商品上表現比其他超市出色，關鍵在於單店進貨量少，調動品項數量與折扣的效率更靈活。
無論自有品牌還是自辦進口，為了以量制價，都會有吃貨壓力。何默真指出，為有效消化訂貨量，通路光做到事前預估一整年的商品總銷量不夠， 要連每店每周得進多少來賣，都抓得精準 ，「這對效期短的鮮乳，是一大難題。」
何默真解釋，由於其他超市單店一次進貨就是近百罐，若實際銷量不如預期，滯銷、報廢數量可觀。反觀美廉社，單店就算突然某周鮮奶賣不好，但頂多就兩、三罐打折出清，很快就能彈性調整銷售，「量販店的價格、超商的進貨量，成為美廉社自有品牌與自辦進口成功關鍵。」
第三階段：倉促升級系統，跌入獲利黑暗期
眼看一切即將步入軌道，美廉社卻在邁入第三階段「數位轉型」時跌了一大跤。2018年三商家購獲利表現佳，邱光隆認為是時候啟動資訊系統升級，為自家電商App「GO美廉」暖身OMO（虛實整合）整合商機。
2019年5月，三商家購一口氣置換新ERP（企業資源規畫）系統，結果因為員工皆不熟悉操作，造成門市結帳、訂貨、庫存、物流配送等系統幾近癱瘓，「一線門市一時不知如何訂貨。」
水土不服下，2019年公司營業利益從2億多元，大跌到只剩6,000萬元，還有三分之一核心主管因此出走。後續幾年，三商家購又逢疫情，以及旗下藥妝店三友藥妝Tomod’s虧損，歷經4年獲利起起伏伏的陣痛期，一直到2023全年獲利體質才逐步回穩。
三商家購今年上半年營業利益，重新站回2018年的7,000萬元大關，前三季獲利年增超過4成。
走過陣痛低谷，用電子價卡拼下一轉股期
被問到這幾年美廉社如何走出低谷？邱光隆認為關鍵還是回到 品類改革 。
原來，5年前的數位轉型之亂，並沒讓邱光隆產生陰影，反而更大力擁抱，「這兩年，我們持續投資系統升級，優化公司BI力（Business Intelligence，商務智慧，泛指能分析業務資料，並轉化為洞察的流程或工具）。」美廉社現在已能即時追蹤各種品類的銷售量、毛利率，以及每日客單價、客件數（每人每次到店購買商品數）。
而這些數據，成為美廉社從去年推行「堡壘策略」的關鍵。堡壘策略是美廉社新的品類改革方針，透過改造特定門市的品類結構，「讓每間美廉社，都是專屬附近常客的客製化門市。」邱光隆說。
堡壘策略具體做法是 追蹤單一門市的熱銷品類，並拓展該品類商品數，事後再對照調整商品數後的坪效是否提升 。如今約有200間被稱為「酒窖店」的美廉社，其酒類商品數，經過堡壘策略調整，已是原先的2.5倍～3倍，另外還有主打寵物、東南亞食品等品類的店型。據三商家購指出，透過該策略調整， 單店坪效平均能有兩位數以上的成長 。
光有千人千面的「店型」還不夠，由於美廉社鐵粉多半是價格極敏感的受眾，因此邱光隆認為，終局目標應是做到千人千面的「優惠價格」。
透過電子價卡，未來美廉社有機會動態調整優惠價格，甚至針對特定門市、特定消費者祭出限時、限量優惠，「讓客人與商品做出意想不到的互動。」邱光隆說，這也解釋了美廉社為何不惜血本也要全面升級電子價卡。
記取前次數位轉型教訓，邱光隆這次選擇分階段導入電子價卡，首波選擇3家較多阻隔、邊角空間的門市，測試電子價卡的WiFi傳輸性能，預計11月再導入另外29家門市，目標明年6月底鋪進全台逾800家門市。
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責任編輯：林美欣
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