工具機天王遇斷鏈潮 怎麼堅持豐田管理的零庫存

曾如瑩、管婺媛
·7 分鐘 (閱讀時間)


精實管理(又稱「豐田式生產管理」,由豐田汽車建立的一套生產管理模式),一向被視為全球工業製造的典範,它的核心概念是:杜絕一切不必要的浪費。因此從零庫存衍生出「即時生產(Just in Time,JIT)」模式,成為許多製造業追求目標。

但,今年2月侵襲全球的黑天鵝——COVID-19,反讓原本零庫存的工廠面臨斷鏈危機,無法正常出貨。各界開始反思:為降低成本而減少庫存的管理模式,是否讓我們失去應變彈性?

我們邀請工具機界精實管理達人、全球工具機伸縮護罩產量第一的台灣引興董事長王慶華,與政大商學院副院長邱奕嘉教授,對精實管理做出反思。以下是精彩對談摘要:

零庫存指「零不必要庫存」
鍛鍊即時生產,不怕機會損失

邱奕嘉問(以下簡稱邱):每次有重大天災,精實管理就會被拿出來檢討。因為低庫存者斷鏈,造成損失,反倒有庫存者,業績成長。經過這次疫情,你認為零庫存概念是否應該調整?

王慶華答(以下簡稱王):豐田汽車當然(曾經)因為天災而斷鏈,但它也是全世界恢復最快的。企業講究長期利益,不是講短期利益的。斷貨(鏈)是事實沒錯,有存貨者,可能在疫情爆發這3個月中活得比別人好,但就是贏這3個月,之後呢?即便賺到比別人多一倍的利潤,也只有短期,庫存總會用完。

邱:有庫存者度過這3個月,不只業績成長、沒有斷鏈,狀況恢復後等於業績接續下去;你不做庫存,不等於失去成長機會嗎?

王:沒錯。但黑天鵝可能相隔30年才爆發一次,你要為了這3個月(的業績),庫存30年嗎?這是很恐怖的事。

想像一下,日本豐田生產線是每個組裝站都停留60秒,等於每60秒就產出一輛車,它的倉庫(庫存量),是以小時計算的,可能手邊有兩小時的量,下一個兩小時(的零件)還在路上。假設它要維持3個月的庫存,等於要有儲存3萬6千輛汽車零組件的倉庫,比它生產車子的工廠體積還要大幾十倍!如果機械業也庫存、飛機業也庫存⋯⋯,那這地球就完了,因為根本沒有這種空間。

台灣引興的庫存只占營收0.6%;
疫情中,生產線仍落實精實生產

邱:這是所謂機會損失。你認為這種機會損失是可接受的?你難道不擔心有庫存的對手抓緊機會乘勢搶走客戶?

王:我曾經有一年因為堅持不庫存,而我的同行願意幫客戶做庫存,流失一五%的訂單。連我公司營業部門也跳起來要求一定要庫存,否則客戶會反彈!但我堅持不要,我說我們就是做到精實生產、快速滿足客戶需求。

結果,因為我的同業無法替客戶多種機型都備庫存,只能庫存較暢銷的機型,所以變成它有庫存的機型,出貨比我快,但他沒做庫存的,就比我慢。一年後,客戶全部跑回來。為什麼?因為我把出貨時間從3到5天,縮減成兩天。現在,是30分鐘。這代表客戶明天要貨,今天訂貨,都來得及。我的同行做300套庫存,但光是花時間從中找到客戶要的庫存,我用30分鐘也已經做好出貨了。

我2018年就下了一句slogan(口號),我沒有庫存,要比有庫存的交貨更快。

如果是突發性事件,斷鏈是一定會斷的,但我要先講精實管理的目的跟手段:為何要沒庫存?為何要即時生產?因為這是在鍛鍊自己,每天面對沒有庫存的情況。從某個層面看,就是每天在因應疫情。但,還是要考慮到零組件的原料供應問題,所謂零庫存,其實是「零不必要庫存」。

突發事件迅速下單必要零件
五個判斷元素,平日就要演練

邱:你的意思是,不是不能備庫存,而是不要存「非必要庫存」。但你如何精準判斷必要與不必要?

王:老師說得很好,必要跟不必要在初期時可能難拿捏,但練下去就會越來越懂。判斷「必要」有幾個元素:檢視一個東西的製造週期需要多長?運輸距離多遠?(供應商)在台灣嗎?有幾家可以供應?如果到國外採購,成本要多20%、30%,我可以承受這樣的風險嗎?

這些如果沒有平常決定好,(突發事件來時)你下決策就很慢,但我們平時就在演練。即使是我們,也有一個零件要存三個月的庫存量,一天都不敢減,因為只有一家供應商。

但我們公司這次為何沒斷鏈?這不是自然產生的,是我們第一時間就想到了:輪子的橡膠原料從哪裡來?原料在大陸,那當大陸封城,原料出不來怎麼辦?這種事你若是平常沒調查,怎麼來得及?所以,同事就去找輪子供應商,要他趕快去下單,留半年的原料給我們。

降成本,該考慮放無薪假?
解方在精實心法:全員持續改善

邱:難道別人不會想到跟你一樣去搶料嗎?

王:有些人就是不會想到,這就是有做精實管理跟沒有做的差別。有些人只會關心有沒有輪子,但不會想到輪子供應商有沒有上游原料。

邱:意思是,你不只想到輪子供應商,還想到輪子供應商的上游供應商?所以盤供應商要盤到第二層、第三層?

王:當然。為了因應天災地變,我們平常就會調查輪子供應商在哪?以及它上游原料怎麼來的?

邱:但這次是需求與製造雙斷鏈,顧客需求已經下滑,若要符合精實、降低成本,不是該放員工無薪假嗎?

王:除非公司到滅亡的生死關頭,才會放無薪假。我的觀念是這樣,公司又不是不賺錢,賺了一、二十年,現在3個月危機就要無薪假?不合理啦!

因應疫情,我一個月內研發出新的環保分類桶(編按:環保材質回收桶)來維持產能,不放無薪假。因為疫情中訂單不會維持,但又要讓公司不虧損、維持產能,我在一個月內用同樣材質、設備、技術,生產出環保分類桶,(這產品)第四季就會停止生產、販售。這等於不用多投資、多發薪,還可以維持產能。

邱:但如果我今天看不到顧客需求,我適合用精實管理嗎?這是否只適合製造業?我想像我是電玩業、音樂、電影內容等,我要用到這麼精實嗎?

王:精實圍繞的唯一依歸是客戶,其實,它就是為了要因應客戶需求變化才要做精實。

邱:疫情過後,你對精實管理有什麼新思考嗎?

王:精實管理八字心法就是,「全員參與,持續改善」,這是不變的地方。改變的地方,很少。

(當疫後遠距工作成為新常態,如何控管效率與員工向心力?下回台灣微軟覆盤遠距工作利與弊。)

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