Yahoo奇摩新聞 從喝一杯咖啡開始的健康精緻生活——路易莎咖啡
路易莎持續開發咖啡品項、調整人力與銷售方式，目前已在全台設有超過500家店面，站穩全台本土最大的咖啡連鎖品牌。（圖片來源／信傳媒編輯部）
說到連鎖的咖啡品牌，除了星巴克，在臺灣路上最常見的就是有著橘色調Logo 的本土品牌路易莎了。董事長黃銘賢既是咖啡師也是烘豆師，當年憑著對於咖啡的熱情，希望與更多人分享好咖啡的味道。同時也看準臺灣人喜歡喝咖啡的興趣，所以從一間小店，快速展店到現在臺灣已有超過500間的店面。過程中因為觀察到咖啡店可以形塑一種生活文化，於是也陸續成立蔬食餐飲、健身房相關的品牌，讓路易莎陪伴大家品味生活外，也能輕鬆享受無負擔的飲食，甚至透過健身照顧健康。其中能讓路易莎快速展店的原因，數位轉型是該品牌轉變的重要關鍵，不論是烘豆、生產，還是人力和銷售上的管理，數位的導入都能精準地幫助路易莎控管品質及營運，也讓該品牌更有餘裕延伸相關的事業體。
品牌簡介
創立路易莎的黃銘賢董事長，過去曾是星巴克兼職人員和義式企業業務專員，因為對義式咖啡有著很大的熱情，在學習如何烘豆和沖咖啡後，決定在2006年開起第一家咖啡店。品牌名稱路易莎則是來自於義大利文中「女神」的意思，也是致敬全球咖啡的起源地。
在展店過程中，黃銘賢憑藉著對咖啡的熱愛，以及觀察到臺灣一個人年平均可以喝掉200杯咖啡的實力，於是他持續開發咖啡品項、調整人力與銷售方式，目前已在全台設有超過500家店面，包含直營店有180間、加盟店有多達340間。主要營收和加盟業者的出貨，則讓品牌的年營收能夠超過20億，站穩全台本土最大的咖啡連鎖品牌。
由於對咖啡豆和商品品質有著自己的堅持，路易莎除了有自己的烘豆廠，還有自己的烘焙廠、餐食廠。該品牌也嘗試進軍國際，將從東南亞開始進軍。持續以創新商業模式推廣咖啡的路易莎，也與臺北捷運公司、臺灣高鐵合作，推出聯名店與聯名門市以創造更多的「軌道經濟」。
然而黃銘賢董事長對於路易莎的拓展還不止於咖啡，在開發品牌業務的過程中，因為個人身心健康問題，讓他體悟到健康飲食、運動的重要性。於是他親自研究營養學，隨後設立光焙若蔬食餐廳SUN BERNO、成立Self room Work Out place 健身房，讓路易莎成為從品飲咖啡到照顧健康的多元事業體。
近年，因為對於餐飲業有更多認識，於是與泰國前總理差猜．春哈旺家族集團攜手合作，推出泰式餐廳「初泰PIKUL」，讓路易莎的餐飲版圖更為多元。目前路易莎共有3座烘豆廠、2座蛋糕廠、1座麵包廠、2座餐食廠，合計8座工廠，還有1座物流中心，品牌也朝著每年開設70間咖啡店門市為目標，讓更多臺灣人有享受咖啡的去處。
數位科技在企業中的角色
路易莎在專注研究咖啡之餘，也積極以數位科技提升服務。像是推出的虛擬黑卡，就是取代過去紙本集點卡的模式，讓顧客可以在Facebook Messenger 上輸入資訊來獲得黑卡圖檔，當顧客到門市消費時，可以憑虛擬黑卡每月獲得不同的專屬優惠。這個模式透過網路機器人跟消費者對話，讓品牌增加更多與消費者互動的機會，也能讓路易莎累積會員數（目前路易莎已累積約180萬個會員），方便公司內部瞭解會員的輪廓，進而規劃商品開發和展店策略。
先前路易莎也因為財團法人中衛發展中心的協助，導入製造執行系統（MES）建立起的大數據資料庫，不僅統整了門市銷售時點信息系統（POS），也讓門市的資訊可以即時傳回中央工廠做生產上的調整。這樣的數位轉型後來也連結黑卡的會員相關數據，幫助預測銷售模式、掌握來客數和銷售數量，進一步推出新的產品銷售策略。
除此之外，過去補貨需要以人工統計、叫貨，現在有了數位系統就能很快知道哪裡需要叫貨，並由電腦進行補貨。就連員工的排班都可以通過系統算出來客數和人力的比例，自動生成最佳班表，這讓路易莎在人力招募上能精準地分析門市需要多少正職或兼職人員，如此一來門市的運作可以更協調，帶動整體服務品質。
在產品部分，路易莎以智慧工廠的模式提升生產的品質，例如以感測器監測烘豆機的震動與溫度，在累積的大數據中判斷設備保養的時機。或是以系統記錄每批咖啡豆的烘焙曲線，一旦喝到較苦或較酸的豆子，就可以馬上追蹤生產曲線表進行品管。在路易莎門市裡，則引進智能手沖咖啡機，透過三個月的實驗得出沖煮參數，只要手機輸入數據，就能讓全臺沖煮出一致的美味咖啡，不僅節省人員沖泡咖啡時間，也能讓店員更有時間與顧客交流、把咖啡賣出去。
新冠病毒帶來的疫情，讓服務業歷經快速轉變。路易莎在其中也面臨疫後消費型態改變的擔憂，由於疫情前品牌已將累積數據的系統建置好，所以在疫情趨緩時，便針對大數據進行分析，進一步知道每間分店可以調整的方向。當時他們發現中南部業績不甚理想時，便根據黑卡累積的180萬會員數據分析，快速進行空間改裝，再推出促銷活動。當顧客回流時，系統又可以更新顧客喜好，往後就能推出行銷活動促進消費。因此疫情前路易莎累積的會員數據與數位轉型策略，都讓路易莎在疫後能加快調整腳步，在營運各層面做出調整。
企業的願景與藍圖
路易莎第一間店問世時，臺灣人喝咖啡的年均數量是一人80杯，到了近年是210到220杯。相較過去，現在咖啡店數量較多，人們更容易喝到好的咖啡。但是能顧及咖啡高品質又能夠在價格上實惠平價，對一般大眾來說並不常見，因此路易莎就以提供「精品平價咖啡」為品牌理念，持續開發商品。
當大眾開始認識精品咖啡後，路易莎仍不斷超越自己，推出「超越精品」的咖啡滿足臺灣人對咖啡的喜愛。除了提供更高品質的咖啡，路易莎也透過大數據觀察到喝黑咖啡的人主要落在中年以上的族群，而年輕族群因為覺得黑咖啡較苦，所以往往購買的是加奶的咖啡，或是以果酸味、花香味為主的咖啡。黃銘賢董事長透過自身飲食測試發現，喝黑咖啡可以降低血糖，加上為了增加年輕族群買黑咖啡的動機，於是開始將咖啡的紅漿果水果化、茶化，讓咖啡味道能更接近年輕人的喜好，也讓路易莎的消費族群能夠更加年輕化。
另外，黃銘賢董事長因為自身健康遇到的問題，體認到運動、飲食對於健康的重要性，於是未來會持續以「健康精緻生活」為重點，在食材、烹調部分推出新產品，讓大家知道可以用輕鬆的方式擁有健康。
數位轉型過程中遇到的困難
路易莎在資訊管理方面，因為跟政府專案結合，帶來了具體、大幅的更新調整，為後來的數位轉型奠定了重要的基礎。在過程中也因為仰賴相關的專業人士執行，讓路易莎更清楚自己需要的是什麼系統。例如比起咖啡豆的揀貨系統，路易莎更重視的是咖啡豆的批號管理。因為如果咖啡豆從生產到物流中心，甚至到物流車上都能有清楚的流程資訊，就可以幫助品牌控管好咖啡品質。
另外，路易莎的大數據足以讓公司規劃出營運、生產和行銷等策略，而會分析數據的人才，就是數位轉型過程中非常重要的關鍵。如果團隊能執行好數據分析，就能客觀地維持好的執行面，針對待改進的部分進行調整。有鑑於人才專業的重要，整合公司內各領域的部門，也是讓路易莎在數位轉型上更有效率的方式。
內容來源：《向大師學習數位轉型：臺灣企業案例分析與產業趨勢觀點》商周出版授權轉載。
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