打破例行公事:讓策略檢討成為組織變革的驅動引擎

許多企業投入大量資源於策略規劃,但往往忽略了策略檢討會議的重要性,導致檢討會流於「找藉口大會」,或是使用了許多複雜表單和精美文句,卻未能真正聚焦於核心問題。到了年底再次討論隔年策略時,則又回到尋找新議題的循環。年復一年,這樣的策略規劃與檢討流程,在許多公司內部淪為無效的「例行公事」。

事實上,策略規劃固然重要,但策略檢討會議才是落實策略、提升組織競爭力的成敗之鑰。成功的策略檢討會議,並非在會議當下即決勝負,而是須在前一年度的策略規劃階段就打穩「地基」。若未事先建構穩固的基礎,檢討會議將難免流於形式,無法透過有效分析來確切改善策略。

策略規劃的「地基」是什麼呢?策略規劃常強調分析的模式與框架,這些工具能夠提供一定的方向,但企業經理人往往忽略了流程本身的重要性。實際上,完整的策略規劃流程才是成功執行的真正「地基」。

「地基」包含四個關鍵步驟:討論分析、決策、行動,以及確認假設條件(見下圖)。若這四個步驟能徹底落實,未來的策略檢討會議才能真正發揮其效能,達到精準調整的目的。


 

●第一步:討論分析時聆聽部屬意見

大部分領導人,尤其是創業者在做決策時,「討論分析」並不存在。九成九的事情都靠領導人的直覺和經驗決定,拍著大腦就「就這樣幹了」;然而這種「拍腦門決策」有個風險,決策模式一旦慣於「老闆說…」,而非基於事實與團隊討論來做決策,即便一時奏效,長遠來看便會抑制組織的創造力與彈性。

我一再跟企業領導人強調,即使有答案,都要演一下,聆聽員工意見,就算硬裝,也裝一下。為什麼呢?

第一,再英明的領導人都不一定百分之百正確,員工就算只對百分之一、二,也能夠補強或改進整體決策。第二,如果長時間不讓員工發言,什麼都聽領導人講,猜猜最後會怎樣?部屬成為一群假裝把自己腦袋廢掉的人,最終整個組織陷入「揣摩上意」,這對企業長遠發展非常不利。

讓我舉個例子。在同一產業有A、B兩家公司,起初兩家營收獲利差不多,可是兩個CEO管理方式完全不同。CEO A極度全才,策略、總務都懂,連場區規劃與室內裝修都懂,會議上都是他在講、什麼都管,大家都不敢講話,他的廠區很漂亮。CEO B呢?可以管大也可以管小,生產車間內部沒有問題,車間外部大概是堪用,不能稱上美崙美奐。有趣的是,十幾年後,B公司市值比A公司多出十幾倍。
為什麼會有這等差別?差別在於企業文化。
前面這個集團,員工不關注策略的本質,而是問老闆要什麼,這就背離了「管理」的核心理念:透過「他人」完成目標;領導者會希望那個「他人」有腦袋還是自廢腦袋?從學理上來說,如果不讓員工練習發言、思考,最終會塑造出一群只會服從、不會思考的員工。這樣的管理方式不僅無法激發創造力,也違反了有效管理的原則,長遠來看將不利於企業發展。
所以在規劃策略的時候,就算領導人有答案,一定要裝一下「沒有答案」。除了會讓決策品質變好,另外讓部屬學會問這家公司要什麼,而不是老闆要什麼。

●第二步:決策

另外一個CEO要裝「沒有答案」的理由與第二步決策有關:決策要讓公司同仁有共享感。

決策從來不是CEO一個人的責任,沒有人是上帝,今天做的策略規劃,並不代表明天一定對,策略本身具有不確定性,需要動態調整,如果讓更多同仁參與決策過程,能促使決策更具多元性,增強大家對決策的認同感,才願意承擔共業。通常變革牽涉到利益重分配,所以一旦策略要調整時,員工抗拒感升高,而認同感會降低員工的抵觸心理,從而更順利地推動變革。
當員工能夠參與決策,領導者也能夠從中獲取更多元的觀點與洞見,避免因為單一視角而做出偏頗的決策。這樣的共識與共享責任,會讓組織變革時,更加團結和高效。

●第三步:行動

關於第三步行動,有八字箴言:「做你所說,說你所做」。
我們常遇到部屬,開會時講一套,出去做一套,或實際做一套,開會時又講一套。前者做了要改沒關係,改完之後要通報主管;後者部屬在會議中報告的不是所做的,未來檢討會議沒辦法開。無論哪種情況都讓未來檢討困難重重,因為決策與行動之間存在偏差。因此,要永遠確保這八字成為組織的共同標準。

●第四步:確認假設條件

八字箴言確認之後,會議結束之前,接下來這一步非常重要:確認策略的假設條件。
有個簡單作法:會議結束前,重新回顧策略會議中的每張投影片,問在場每個人:「這張投影片要存在、策略要成功,需要哪些假設條件?」「假設條件」包含兩部分?第一,需要什麼外在環境的支持?第二,必須具備那些內部資源與條件?全部列點出來。

如果把前面幾步做到位、「地基」打穩,來年檢討會議時,才可以一層層檢查,逐項檢視究竟是:行動不力?決策錯誤?分析偏差?假設失準?或者都沒有錯,就環境不如預期。有了堅實的地基,才能清楚辨識和確認問題。讓檢討會議不再是無效的推責或漫無目的討論,而是具備明確分析和產生具體行動計畫的實質會議,真正達到策略改善與提升的效果。

●最後:領導人兩個關鍵思考

最後,在每次策略檢討會議結束前,領導者可以思考兩個關鍵問題:「如果重來一次,我會做出哪些不同的決策?」以及「根據今天的討論,未來我需要做出哪些具體調整?」若無法說清楚講明白,會議當繼續進行。這樣的省思才能確保檢討會議不流於形式,而是真正推動變革與改進的重要機制。

總結來說,策略檢討會議的核心,在於科學化地分析問題並進行有效調整。如果前期規劃沒有打好基礎,隔年的檢討會議將難以精確找到問題並作出改進。企業的策略規劃與檢討必須緊密結合,才能成為推動組織變革與提升競爭力的強大力量。對企業領導者而言,這不是一個可有可無的程序,而是驅動企業持續成功的重要工具。