時間成本最貴！一張圖看懂，新創企業哪些工作自己做、哪些該外包？

謝銘元

2019年6月26日上午12:00

公司創立初期，最珍貴的資源就屬創辦人和營運團隊的時間，也是企業能否更上一層樓的核心關鍵。

尤其這時候團隊人員較少，且專精的領域有限，不可能什麼都會，因此若創辦人能夠分辨哪些工作是團隊需要自行掌握，而哪些業務可以交由外包負責，就能把自身的精力放在最有助於公司成長的事情上。

可考慮外包：後勤支援性事務

例如會計及法務，牽涉層面太廣太複雜；IT 系統自行建置的成本太高，而且要有專職人員持續維護和優化；倉儲出貨看似簡單，其實細節繁瑣又容易出錯 ── 這些後勤支援相關的業務，都可委託給專業人士協助，不需要親力親為。

此外，產品銷售頁面的文案撰寫也能考慮外包，因為團隊中若沒有擅長文案的成員，自己寫不一定會比外包專業人員來得有效果。

再來就是媒體公關，媒體曝光對於新創公司非常重要，不但可以藉此拓展知名度，讓更多人願意來面試，合作廠商也會先搜尋是否有媒體報導過。然而新創初期其實沒有那麼多可以讓媒體持續報導的題材，因此不適合內部專門聘請一個人，建議可以外包給專業的公關人員。

例如 「廣告投放」，如果將投放業務全部委外給代理商處理，公司內部成員就沒有機會深入了解廣告流量設定或一些使用心法，但對電商來說，「掌握流量」其實是一件非常核心的能力。

因此我認為找一位廣告投放顧問，讓他帶著你操作，並指導團隊成員了解如何投放，會是比較好的做法。

若是新創或中小型企業， 「社群經營」 建議也不要由外包團隊處理，因為社群是你和顧客之間最密切的交流管道，能夠從中了解顧客真實的需求，創辦人最好要親自經手這塊業務。

至於 「客服」 方面，雖然過去有許多外包客服的企業，但我認為在目前講究快速即時的網路時代，若客服未處理妥善，內部無法第一時間掌握情況，可能會衍生為嚴重的公關事件。

最後一項不建議外包的就是 「產品優化業務」 ，當然能夠找外部顧問引導，但建議創辦人還是一定要親自參與，才能對你自己的產品好壞及競爭力有足夠的理解。

法意資產管理股份有限公司

許多經營者常會覺得「凡事自己做」最省錢，但其實適當運用外包，反而能夠帶來財務上的優勢。 在從財務面進行分析之前，首先讓讀者了解變動費用和固定費用的觀念：

代表會隨著營收連動的費用。 當營收成長愈多，變動費用會跟著增加；營收如果降低，變動費用就會跟著下滑。以電商來說，包括廣告費用、運費費用、金流手續費等等。

意即無論營收多少，都一定要支付的費用，最常見的就是店面或辦公室租金。

需要注意的是，同一個費用項目可能為固定費用，也可能為變動費用，或是兩者兼具，百貨公司櫃位租金就是最好的例子。

若單純以營業額抽成，租金就屬於變動費用；如果是結合抽成＋包底（每月未達約定營業額需支付一定金額），抽成部分是變動費用，包底則是固定費用；要是採用「租金櫃」模式，代表每個月需要支付固定的租金，那就是固定費用了。

了解兩者的差別後，下一步我們就來看以固定費用為主，與以變動費用為主的財務結構，當營收波動時分別會產生什麼樣的影響。

法意資產管理股份有限公司

如上圖，左邊可看作「實體店面」，右邊則是極端都外包的「電商」。

以圖左實體店面的損益結構來說，在開始營業之前，租金、裝潢及人力都是支出，無論將來營收成長或衰退，這些支出已經成為固定費用。

隨著營收增加，公司需要擴編人力或開立更多間店面，固定費用會隨營收慢慢升高；但當淡季來臨，營收與毛利下降，對於實體店面來說，不可能因為業績不好，店面就不請店員或減少店面空間，人事及租金已經固定，因此營收下降再扣掉費用，淨利可能就會轉變為虧損。

若以圖右的電商來看，假設全部成本都是變動費用，當訂單量變多，金流費、出貨人力和運費隨之增加；而營收下滑時，費用也能夠跟著下降，對獲利的衝擊相對就會比較小 ── 這就是「外包」所帶來的財務優勢。

當然在經營實務上，不太可能把全部的費用都變成變動費用，但盡可能降低固定成本，透過「外包」來提升變動成本，是經營者可以努力的方向。

實體店面的經營者則可以思考，如何透過電商來增加營收，同時降低固定費用，讓損益結構更有彈性；電商業者若想投入實體店面，也要特別注意固定費用增加的比例，事先留下足夠的獲利空間。

因此建議經營者，在目前的大環境下，千萬不要輕易把固定費用提高，不妨參考本文一開頭的分類，選擇適合的業務放手外包，把費用變動化。

像 iFit 初期正是透過外包倉庫，使財務結構更具彈性，一旦營收衰退，租金成本便能同步下降，讓公司維持在良好的損益平衡上。

更重要的是，雖然外包的成本較高、利潤較低，但自營倉庫的話需要主管去管理，如此一來經營成本、資源及心力沒有放在公司更核心的事務上，很可能就會錯過快速成長的機會了。

5 年前我認識一個做保養品的創業者，他很自豪跟我說，他的公司只有兩個人，他們早上開發產品、做行銷客服，下午的時間就是包貨出貨，以這樣的人力做到年營收一千萬元，淨利也有兩百萬以上。如果之後營收不好，以他的支出結構來看，還是會獲利，不會出現虧損。

當時我建議他，出貨外包給別人，或是請專人、工讀生來幫忙出貨，不要花時間自己出貨。不過他沒採用，他覺得花錢請人很不划算。事後來看，我還是覺得很可惜，如果他投入更多的時間開發新產品和經營品牌，在當時的 FB 紅利之下，營收絕對會有三五千萬以上。

（本文整理、摘錄自《善敗：iFit 新零售實戰》，法意資產管理股份有限公司出版）