最強領導者都有這一特質：幫團隊把舒適圈越拉越大

我們不見得能改變領導者或環境，但永遠可以改變我們的應對方式。

有時候，很難用文字語言適切描述我們對領導的觀感。我們會覺得領導者很惹人厭，社會上、甚至全世界每一個部分的領導，都讓人失望。

領導上的災難四處可見，全世界幾乎每一種類型的組織裡都可以見到，這告訴我們如今的問題是系統性的。

如果領導者相信自己已經做到最好、沒有改進空間了，那就不是領導。

面對領導失敗，人們的回應是一連串的反動，這是一種重新平衡領導的方法，涉及了行為變化，以及我們對領導者的看法與選擇領導者的準則。

但領導失敗的問題並不像很多人所想的，是因為領導很拙劣所致，通常是根本連領導都談不上。

我們常誤把領導和管理混為一談；兩者有關，但並不相同。

我們會投注大量時間與金錢培訓管理階層。管理的重點在於把事情做對，這和做對的事情不同，後者我們稱之為領導。

招聘人才時我們並不會去檢視對方的信念體系或道德，通常只會假設他們和我們相符，或者我們會假設很自信等於有能力，但事實並非如此。

領導人接受的教育，著重的是特定思維，總是靠著分析解決問題，換言之，就是分解問題、大事化小。這導引出一套「深入鑽研」的哲理，如果你只有槌子，每個問題都變成釘子。這會在整體作為上造成嚴重的負面效果。

根據理性架構建立起來的組織，會忽然發現自己根本沒有適應的彈性，因為他們在架構設計上是以各自獨立、各行其事的邏輯來設置部門。這種方法會損害組織和品牌，利害關係人與環境也會受害。

為何近來領導又變得更重要？這要來看諾丁漢大學馬雷克．柯辛斯基教授所講的「服務型工作」。如今先進經濟體都以服務業為主，英國零售業雇用超過一○％勞動人口，在診所工作的人多過車廠、在洗衣店工作的人也多過鋼鐵廠。

先進經濟體放棄製造業與農業、轉向服務業的趨勢是現在進行式。一九七四年到一九九四年，美國服務業雇用人口比從九％增為七三％、日本從五○％增為六○％。

而不只光看重簡單的產業技能。知識型的職缺越多，代表有專業知識的勞工越多，組織的團隊也因此更加老練、技術成分更高且更昂貴，領導因此更加重要，關乎人力投資的效率與運用。

本書著眼於平衡的理由也就在這裡。達成平衡是永遠的挑戰。但，如果領導者永遠都受困於自己的限制，他們如何能培養出自己與團隊的能力？

超越極限對於提高效率來說很重要，但只有當你具備很明確的平衡感時才能做到，這是因為在不同的極端之間追求平衡的領導，可以善用所有可能，而不是過度仰賴其中之一。

顯而易見，敏捷必須建立在平衡之上。不管要到達哪個極端，從中心點出發永遠都是最短、最快的距離。現實中有很多連續面，每一種相交之後就會得出平衡點。

舉例來說，這表示要具備各種技能，以平衡長期和短期、平衡質化與量化、平衡陽剛與溫婉（不只是男性與女性）、平衡戰術與策略、平衡個人與團隊、平衡局部與全面、平衡創新與現狀、平衡理性與感性、平衡實體與精神。

偉大的領導是可以走到任何極端、但又能不斷回歸平衡的領導。說到底，一旦出現任何極端挑戰，從平衡點起身因應，是最短的部署距離。

太多領導者都被拖進日常的救火行動裡，領導者要做的，是其他人不願或不能做的事。他們該試著不去做重複的事，因為他們擁有的是獨特的技能與經驗。什麼事都插上一腳的領導者太多了，這也正是他們須培養出看大局能力的理由。

這不是指他們應該隨時隨地都事不關己，而是指領導者應要能從每一個軸的極端做事，但整體來說，基準點在零，他們要回到原點才能走向極端。

以領導來說，我們正看著失衡慢慢浮現。所謂失衡，指的是以提高短期效率為藉口，不惜造成長期損害以及浪費人力、資本和環境等資源。

理性科學進展的太過頭了，變成了新的失衡與過度仰賴分析邏輯，如果我們可以理解什麼叫平衡，就可以更有創意、生產力且更公平，長期下來也會更有成效。

讓我們拉遠來看〈維特魯威人〉，變成一幅只剩下簡單元素的版本。我們可用兩條交叉的線畫出一個X，包覆在圓形裡。我們在中心畫出一個圓形，代表了平衡位置。

雖然是假設性的，但這張圖可以定出不同的相對位置，力道相同、方向相反的行動。

這個模型的重點不只是個人，更可用來評估個人與團隊，合起來或分開來都可以。

現在讓我們把一些相反的連續面放到模型上。假設我們用「理性—感性」當一個軸線，並與另一個「實體—精神」軸線相交。某一邊不是好，另外一邊也不是壞。它們的存在，就是為了看要往哪邊拉，回到中立或零的狀態。只有在這四個面向都達成平衡時才最好，這也就是挑戰。

領導者在維持平衡時，有一部分的責任是要有能力保留一定的實力，以便在發生意料之外的事件時有能力因應。

這就像大聯盟的教練會努力培養團隊耐力，讓他們上場時只要發揮到七成就夠了。舒適圈的範圍拉得越大，會犯得錯誤就越少。表現最好的團隊，是領導哲學已經嵌入文化裡的團隊。

Verisk Analytics前CEO史考特．史蒂芬森在《富比世》（Forbes）雜誌上發表一篇文章提出總結論點：

好的管理，是用有紀律、有規畫的方法來執行組織的活動，確保工作協調一致，創造出樂見的成果。

要從內部負責營運者的觀點好好理解需要什麼、想要什麼以及工作如何進行，在落實工作時，要知道目前以及未來需要哪些資源，才能用規畫好的方法確保未來幾年的營運可以持續下去，並獲得支援。

這是好的管理，也是在任何時候能創造出成果的力量。

相對之下，領導就不只關乎於要把資源調整到最好的狀態，也要讓組織能長期把潛力發揮到最大。

領導要確認核心價值提案與企業承諾有扎實的根基，要努力思考企業核心職能的互動以及世界想要什麼、需要什麼，還有如何把這些整合在一起。

領導要幫助人們成長，要影響重要的事以及應該得到關注的事。領導是設定文化。說到底，領導的重點，在於定義要重視哪些東西。

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