本報特約--公司管理/簡潔管理:讓蘋果一直是世界上最大的初創公司

提起蘋果的成功，你可能會想到它引領潮流的產品外觀、流暢的使用體驗，以及開放的生態系統。 但是如果要探討蘋果的管理特徵，你會想到什麼——可能是約伯斯的強勢專制。江湖上傳說整個蘋果高層只有一條標準：“約伯斯喜不喜歡”。蘋果的管理似乎並不是它崛起的重要因素。 但是，曾與約伯斯密切合作過12年、前蘋果公司創意總監肯•西格爾（KenSegall）卻不這麼認為。在他看來，蘋果最大的武器則是他們對“簡潔”管理癡迷——“簡潔”讓蘋果與戴爾、英特爾等巨無霸企業形成強烈反差，從而導致另闢蹊徑的產品和層出不窮的創意方案。 “這不僅僅是產品設計思路或零售店的風格，它還紮根於公司的每一個環節，是蘋果公司有別於其它科技公司的根本，是它得以發展的靈魂。” 你每年要參加多少次“人員過剩”的會議？你有沒有想過，如果與會人數減半，有多少會議能避免偏離主題？西格爾曾與英特爾、戴爾和IBM合作，領導市場行銷工作。他認為，這些企業中，在蘋果開會最簡單。 蘋果公司的例會常常沒有正式的議程，與會者更是寥寥無幾——約伯斯、產品行銷高級副總裁菲爾•席勒（PhilSchiller）、負責設計的高級副總裁喬納森•伊夫（JonathanIve）……共8人，有時會邀請與議題有關的特邀嘉賓。 西格爾回憶說，約伯斯通常會這樣開場：“在會議開始之前，我先向大家介紹一些新消息。首先，我們來談談iMac……”，有一天他忽然停下，指向坐在座位中一位女性問：“你是誰？” 這位高管介紹自己叫洛麗，之所以受邀參會，是因為她參與了此次要討論的行銷項目。約伯斯沉吟片刻後果斷地說：“我們不需要你參加會議。”接著，他面對桌上他想見的八個人繼續發言，洛麗只好收拾好東西，起身穿過長長的過道，離開了會議室。 讓“洛麗”們繼續坐在會議桌旁，本不是什麼難事。但蘋果公司希望開會或作報告的時候，屋裡每個人都是至關重要的參與者，不歡迎任何觀眾，也不設置所謂的“面子邀請”，這樣才能加速決策效率，並避免過多無關的人在開會上浪費時間和精力。 與此不同的是，戴爾曾為假期的產品行銷方案，在美國中西部做了幾次焦點小組測試，再從全國各地召集32人召開簡報會議。最終做出的決定不過是給舊廣告加點假日元素然後重新播出。有的公司甚至內部著流傳著一本《企業管理指南》，其中列舉了“會議開始時應該首先陳述會議議程”、“鼓勵與會者積極參與”和“就下一步工作達成一致後結束會議”等必須留意的事項。 許多管理者本能地認為，項目越重要，參與人數就應該增加，因為“頭腦越多，點子越多”——看似有效卻正式的大規模“頭腦風暴”隨處可見。但約伯斯是這種“大公司思維”的堅決反對者——人數的增加，勢必導致流程的複雜性，需要更多手把手的指導，並在審查和提出回饋上花費更多時間。 “如果你認為在一個專案上安排更多人手能提高效率，那就說明你從一開始就對團隊成員缺乏信心。”，他說“我不明白為什麼公司在規模壯大後就得做出改變”，他堅信“聰明人、小團隊”。 為此，蘋果公司制定了一個規則，規定Mac團隊不得超過100人。如果要往里加人，就必須有人退出。約伯斯說，“我最多只能記住100個名字，並且我只希望跟我瞭解的人一起工作。要是團隊超過100人，就會迫使我們改變組織架構。那樣的話我將沒法工作，我必須瞭解團隊裡發生的每件事。” 西格爾表示，多年以來，他領導的蘋果市場行銷團隊經過不斷調整，始終保持小規模，讓有才華的人被予以重任——這是驅使員工們瘋狂工作、提出奇思妙想的動力。因為只要努力就能被賞識，他們渴望接手更多的任務，為每個項目貢獻力量，於是在每個星期，甚至是每天都產出重要成果。 坊間傳言約伯斯是精益求精、吹毛求疵的完美主義者，但西格爾說，約伯斯對於某些問題則是看得很開，甚至“得過且過”。 2000年，蘋果公司為Mac和PowerMacG3推出的原裝滑鼠hockeypuck，被譽為蘋果產品史上最著名的敗筆，因為用戶弄不清它究竟指向哪裡。連鐵杆果粉們都批評蘋果“癡迷外觀，忽略功能”。 hockeypuck上市幾個月後，西格爾找到約伯斯說，這款滑鼠讓蘋果的品牌形象備受衝擊。他本以為自己正在執行約伯斯歷來欣賞的“殘酷的坦誠”。 但是，約伯斯說“讓他們見鬼去吧”，接著興奮地給西格爾介紹了新滑鼠——即使還沒有公開宣佈解決方案，蘋果已經開始彌補過錯了。 “簡潔管理”使得蘋果不喜歡在老問題上糾纏不清，而是偏愛向前看。新滑鼠上市後，hockeypuck迅速成為蘋果久遠的回憶。 而在形式上與之相反的“流程管理”要求，任何一項業務推出之後，整個公司都要自下而上地進行總結和反思，雖然試圖充分地吸取教訓、避免風險，但這種方式往往會讓企業無法聚焦於前行過程中的新挑戰。 西格爾在和英特爾合作的時候，“事後諸葛亮”的分析隨處可見，同時還有大量的檔往來，讓他和英特爾的員工們都無法專注於手頭的事。 每個季度，英特爾都會給合作夥伴們遞上“報告卡”，要求他們填寫，指出過去雙方關係的亮點和薄弱之處，詳細說明哪些地方要加以改進。而約伯斯寧願隨時隨地開誠佈公——如果有了問題，就馬上指出。這就是蘋果的“報告卡”。 為了與英特爾的團隊對接，合作方往往會組織一支大型團隊，雙方的工作氛圍相當正式，常常在大禮堂內召開正式會議。廣告公司會照傳統套路發言和提案，會後按照意見修改方案。每熬過一次會議，意味著下次開會可以把新方案展示給高一級的人看——而且，高層領導很可能從未參與過討論。基層管理者還要求合作方拿出大量方案，避免自己獨自拍板的風險，讓老闆在眾多創意中發現感興趣的東西，從而對自己點贊。 但在與蘋果的合作中，由於蘋果的管理層級扁平化，也從不設置任何正式會議，雙方參會人員互相碰個頭，就可以短時間內把事情理清。蘋果的包裝設計團隊曾為一款產品設計了兩個版本的包裝方案，請求約伯斯的定奪，但是約伯斯卻給他們當頭一棒——“我只要一個版本”，讓他們將其整改為一個之後再過目，因為蘋果的管理觀念認為，這種流程思維在快速反覆運算的科技公司中完全在浪費時間。 “頗具諷刺意味的是，英特爾一直以蘋果為榜樣，試圖將簡潔之道收歸己用。它樂觀地相信，只要效仿蘋果的做法，哪怕只是冰山一角，也足夠解決自己的問題。” 西格爾表示，這註定是無法見效的。“簡潔”是個“要麼全盤接受、要麼徹底拒絕”的命題。但是英特爾公司的工程師文化，使它具有“根據確鑿的科學依據做決策”的深層基因。“如果只抓住了'簡潔'的部分精髓就希望東施效顰，那無論怎麼努力都無法達到預期的效果，還有可能傷到自己。” 如今，簡潔產業成為了商業新趨勢，無論是宜家還是無印良品，抑或是小米，都在試圖以簡潔和純淨來調節消費者疲勞的神經。但是，在眾多競爭對手的圍剿下，僅僅單靠產品創新顯然是無法制勝的。 那麼，如何用“簡潔”來複製第二個“蘋果”呢？ 用約伯斯自己的話或許可以回答你：“我們的組織架構就像初創公司一樣，但我們是這個星球上最大的初創公司。”只有公司上下都癡迷“簡潔”，讓它貫徹管理、文化、層級的各個關節，它才能發揮出真正的顛覆力量。 【中央網路報】