本報特約--公司管理/被時代拋棄，或遠離時代？

大陸聯想集團的第一大業務PC是一個萎縮的市場，規模自2012年以來連續五年下跌，2016年已回落至2007年的水準。2015/16財年（聯想財年為當年4月1日至次年3月31日），聯想集團虧損1.28億美元，智慧手機在中國大陸市場銷量跌出前五名。 2016/17財年中報顯示，聯想的三個主營業務同時下跌：個人電腦和智慧設備業務（後者主要為平板電腦和二合一筆記型電腦）收入同比下跌8％，移動業務同比下跌10％，資料中心業務收入同比減少4％。三季報顯示，個人電腦和智慧設備業務收入止跌回升，同比增長2％；移動業務和資料中心業務跌勢加劇，同比分別下跌23％和20％。 但在公開場合，52歲的楊元慶從來不顯疲態，說起話來總是聲音洪亮、滔滔不絕，談到聯想的產品和研發總是信心飽滿。 一些跟楊元慶一起打下PC江山的老聯想們似乎比他更樂觀。在接受記者專訪時，1986年加入聯想、曾擔任聯想CTO多年的聯想創投集團總裁賀志強對那些唱衰聯想的聲音不屑一顧：“聯想32年了，從一間傳達室做到世界500強、PC世界第一，你自己（指企業）先活夠30年再來評論聯想行不行！” 逼出來的新戰略 聯想的高管們清楚自己處於戰略機遇期，不管此前是輸是贏，新牌局就要開始。問題是聯想在新時代能扮演什麼角色，移動互聯時代失去的東西，物聯網時代能否贏回來？ 至少在2016年5月，聯想的“設備+雲”戰略就已初步成型。 所謂“設備+雲”，是指聯想不再是單純出售PC、手機和伺服器的硬體公司，而要轉型為一家為使用者提供整合了設備、應用、服務一攬子解決方案的公司。 這個戰略的關鍵點，首先是做強硬體。聯想目前PC全球第一，手機亟待重振，還需要開發更多基於物聯網的“下一代智慧設備”。 聯想將PC、PAD、手機這些當下的主流產品稱為“通用型設備”，將AR（AugmentedReality，增強現實技術）、VR（VirtualReality，虛擬實境技術）、手錶、手環、音箱、自動駕駛汽車、服務機器人等稱為“任務導向型設備”。通過人工智慧技術、新一代通信基礎設施（5G），這兩類設備在物聯網時代將實現更好地互聯互通和人機交互，而人工智慧對設備的賦能，則通過更為強大的雲計算平臺來完成。 因此，人工智慧和雲平臺就成了接下來的兩個關鍵點。人工智慧技術決定設備能否“智慧”起來，“聯想雲”則將包含兩個部分：基於聯想伺服器業務的企業雲，和連接所有設備的個人雲。 賀志強對記者說，聯想要通過雲把使用者資料留在聯想的平臺上，通過盤活這些資料，改變聯想僅靠硬體製造產生微薄利潤的現狀。 2016年5月31日的一次小規模外部交流會上，賀志強和楊元慶分別闡釋了聯想的新戰略，希望得到應邀前來的十幾位外部專家的建議。找外腦諮詢的事情柳傳志喜歡幹，但楊元慶的下屬說，楊在2016年前從未有過這樣的念頭。 作家淩志軍曾如此總結楊元慶的性格：“他有一種過人的智慧，但卻並不善於與人溝通。他在行動的時候總是帶著一種霸氣，鋒芒畢露，對任何人任何事，包括對他的老闆柳傳志，都是一副堅決、固執和不肯妥協的態度。” 根據淩志軍在《聯想風雲》中的記述，1996年初，楊元慶要求下屬制定三年內超越康柏、IBM、AST、惠普成為中國大陸市場第一的規劃，那時聯想的市場份額不足康柏的三分之一，下屬懷疑楊是否頭腦發昏。結果這個目標一年就實現了。1997年，聯想PC成為中國大陸市場第一，從此再也沒有把這個位置讓出去。 2004年，楊元慶力主年營收30億美元的聯想並購年營收100億美元的IBM PC業務。完成並購後，楊元慶把家搬到美國，兩年時間，他的英文已經運用自如。聯想獨立董事田溯甯多次評論：“一個40多歲的成功人士，幾乎從頭開始學一門語言，我想我做不到。”2013年，聯想成了無爭議的全球PC老大，並保持至今。 這樣一個天蠍座、老虎型、30歲出頭就成為中國大陸最知名企業的“少帥”，並領導這家企業從勝利走向勝利的人，讓他承認聯想亦有短板、自己亦有力所不逮，談何容易。但正如淩志軍所言:“傑出的人常犯同一個錯誤：過分關注讓自己成功的領域，而對新興事物反應遲鈍。” 楊元慶顯然不想犯這樣的錯誤。他的多名下屬告訴記者，楊元慶2016年最大的變化是傾聽多了、命令少了、脾氣不那麼急了。 在那場交流會上，外腦們對聯想的“設備+雲”戰略並無異議，但對聯想的技術能力、應變速度頗有懷疑。一位元外腦在聯想員工演示語音交互設備後毫不留情地說：“我在杭州看過一家創業公司的同類產品，比你們的好十倍，到現在你們還在show這種水準的產品，應該感到shame才對！” 場面一時有些尷尬，大家都轉頭去看楊元慶。以往這種情況，他肯定要反駁、辯護，宣示信心。但這一次他說：“能不能把那家創業公司介紹給我們？我們去學習下。” 2016年9月後的每個週六，聯想集團高管們都要召開“設備+雲”戰略閉門會。北京的氣溫逐漸降低，霧霾接踵而至，會議室的氣氛經常顯得緊張。一位元列席者告訴記者，多數時候是楊元慶在問，各業務老大在說，交鋒並不多。但他們都知道，把戰略變成成果，前方的路上滿是艱難。 楊元慶的思路逐步清晰。2017年1月4日，在拉斯維加斯消費電子展（CES）期間的另一場更小規模的外部交流會上，楊元慶完整闡述了聯想的未來戰略。 楊元慶說，聯想曾是單市場單任務管理作業系統，只有一個中國大陸市場、一個PC業務，現在需要在全球市場管理多業務。而他過去一年的工作重心，就是建立一套全球化的、多業務的管理作業系統。這個管理作業系統需要什麼樣的組織、流程、人才，每個業務如何制定目標、考核、激勵，“這六個要素要一一確認”。 他把聯想的業務分門別類，放到一個“3×3”的九宮圖裡，橫軸是對聯想的重要性，包括核心、次核心和未來業務；縱軸是業務的發展階段，分為投資發展階段、盈利增長階段，以及現金流或盈利貢獻階段。 PC自然是核心業務，外界最關心的移動業務屬於次核心業務，切成兩塊放在了兩個格子裡，海外移動業務屬於“盈利性增長業務”，中國移動業務屬於“投資增長業務”。 聯想各業務的股東結構不一樣，管理模式和激勵方式也不一樣。楊元慶稱，PC業務也需要激發活力，目標是最大化盈利；資料中心和移動業務，設定一個不太高的盈利線，增長越快，獎勵比例越高；投資性的業務設定虛擬股，達到一定增長後變現或上市坐實。 配合變革目標，聯想在2016年多次進行組織和人事變動。4月，將此前的PC、手機、伺服器三大業務集團，重組為四個集團：個人電腦與智慧設備集團、移動業務集團、資料中心業務集團、聯想創投集團。分別對應楊元慶常打的比方：碗裡的、鍋裡的（指中間兩個）、田裡的。 “這也是被新環境和互聯網公司逼的，聯想需要在一個營業額逼近500億美元的公司裡，激發出新的創業精神。”楊元慶說。 創投集團的成立，意味著聯想打破了延續14年之久的兩級研發體系，除了既有的聯想研究院、產線研發體系之外，創投集團投資外部技術，以實現內外聯動的協同創新。 確定戰略、完成配合戰略的組織架構調整之後，楊元慶制定了短中長三個戰略實施目標。短期目標是個人電腦業務。聯想將加大PC產品研發力度，為PC加入智慧和雲服務的新元素，形成“PC+雲”的新常態。中期目標是移動業務和資料中心業務。楊元慶說，這是聯想的新增長引擎。長期目標是打造基於人工智慧技術和雲服務的新型智慧終端機，發力“設備+雲”領域。 “智慧”是這個戰略的關鍵字，也是未來方向所在。 鑒於聯想在人工智慧技術領域積累有限，2016年11月，聯想從微軟亞洲研究院挖來人工智慧頂級科學家芮勇擔任聯想CTO。 楊元慶希望芮勇領軍的人工智慧團隊打造三個平臺：一是支援AR產品的計算平臺，二是自然語言為仲介的人機交互平臺，三是軟體定義的新一代雲基礎架構平臺。簡而言之，瞄準人工智慧、雲計算、物聯網的大方向，打造新時代的新聯想。 業內普遍認為，保守估計，到2025年，將有超過500億不同形態的終端通過雲連接起來，除目前的人機互聯外，機器與機器也將互聯，從而涵蓋人類生產和生活的所有領域，這就是物聯網（IoT，Internet of Things）。物聯網是繼移動互聯網之後的新產業生態，是所有終端硬體公司的藍海。 PC之勝與手機之敗 聯想歷史上有四個重要節點：1994年在香港上市，1997年成為中國PC市場第一，2004年收購IBM的PC業務，2013年成為全球PC第一。這些關鍵節點帶動聯想成為中國大陸第一家世界級的跨國公司。 在PC領域，聯想的成功來自三個要素：管道創新、成功收購IBM的PC業務實現國際化、持續改進PC產品。 其中，穩准快的管道戰略是最重要的。1994年，楊元慶主導聯想變直營銷售為代理銷售，將全國分為40個區，依靠兩層管道結構的拓展，精耕細作，在三年內佔據了中國大陸25％以上的市場份額，成為中國大陸市場第一。關於新的銷售體系，用楊元慶自己的話就是“讓管道贏”，這也是他從惠普學到的最重要的東西。 在主流市場飽和之後，增長主要來自縣鄉市場。2012年，時任聯想集團中國區總裁的陳旭東發動跑步下鄉運動，新增第三層管道——鄉鎮開發商，專門開發鄉鎮周邊的農村市場，一舉覆蓋中國大陸2萬多個鄉鎮。這讓2012/13財年第一季度聯想佔據了中國大陸市場35％的份額，佔有率提高5個百分點。 2004年收購IBM的PC業務則將聯想的觸角延伸到了全球。長達五年的消化期之後，2009年後聯想開始發力，2012年與惠普並駕齊驅（兩家主流資料公司Gartner和IDC分別將聯想和惠普列為第一），2013年成為無爭議的全球第一。 著名財務專家、中歐國際工商學院副院長丁遠認為，如果不是這次並購，聯想可能已經死了。事實上，當年與聯想並列的其他國產PC品牌——長城、浪潮、方正、同方、紫光——今天都已成為歷史記憶。 此外，PC雖是wintel架構下的成熟產品，但各品牌的產品力仍對競爭結果有重要影響，產品力來自各廠商在應用層面的改進，這方面聯想一直可圈可點，YOGA系列即是其代表作。 但在手機上，聯想卻沒能複製PC的成功。 全球主流PC公司中，聯想是唯一進入手機市場的。聯想手機業務起步很早，2000年就是六大業務群組之一。2004年聯想業務收縮為三類。其中，B類業務是聯想移動，由掌上型電腦和手機構成，屬於虧損業務，但被認為是公司未來的希望。 然而直到2007年，聯想手機業務都未能轉虧為盈。2008年1月，就在第一代iPhone上市半年之後，聯想集團以1億美元將自己的手機業務出售給弘毅牽頭的私募基金。2009年11月，聯想集團又以2億美元回購手機業務。這22個月期間，iPhone更新了兩代，智慧手機替代功能手機的趨勢已然明朗。 聯想集團為何在功能手機和智慧手機的關鍵轉換期耽誤了近兩年時間？有聯想人士解釋說，賣掉手機業務是時任CEO阿梅裡奧（William Amelio）的決策，作為典型的美國職業經理人，他更重視財報數據是否好看。 2005年12月至2009年1月，阿梅裡奧任聯想集團CEO，楊元慶任董事長。 儘管如此，回購手機業務兩年後，聯想迎來了輝煌。2012年，聯想手機在中國大陸市場上的份額從前一年的4.1％猛增到11.0％，僅次於三星。2013年，聯想的中國大陸市場份額進一步提升到12.41％。當年底，時任聯想移動事業部總裁的劉軍立下軍令狀——來年超越三星，成為中國大陸市場第一。 但2014年超越三星成為中國大陸第一的不是聯想，而是憑藉粉絲效應和電商管道異軍突起的小米，聯想以11.2％的市場份額位列第三。 此時，楊元慶對劉軍並未失去信心。2015年1月7日，他在CES的媒體會上表示，聯想是全球最有競爭力的第三大智慧手機廠商，最有希望挑戰三星和蘋果,希望聯想移動業務快速增長，收入超過PC業務。 然而2015年一季度結束時，聯想的中國大陸市場份額已經降到了8.4％。當年6月3日，楊元慶終於忍無可忍，他以一封罕見的措辭嚴厲的公開信將聯想手機已陷入危機的事實公之於眾，稱移動業務團隊“用榔頭敲都敲不醒”。聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍隨即離職，另一位“老聯想”、1993年加入聯想的高級副總裁陳旭東接任。 聯想是一家人情味較濃的企業，劉軍和陳旭東一樣，是1993年就入職的“老聯想”，但職位和聲望都高於陳旭東。楊元慶斷然拿下劉軍，在聯想內外都堪稱一聲驚雷。 手機業務的下滑在財務上迅速體現出來。而且，2014年初聯想花費29億美元從谷歌手中買下摩托羅拉移動公司，也帶來沉重的財務負擔。 2015/16財年第三季度，聯想出現了六年來第一次季度虧損，虧損額高達7.14億美元。虧損主要原因是重組摩托羅拉產生的5.99億美元費用，以及清除手機庫存產生的3.24億美元費用。 2015/16財年年報顯示，聯想有價值18億元人民幣的3G智慧手機庫存。 由盛而衰的轉換為何來得如此之快？ 2014年，中國大陸智慧手機市場的管道結構驟變為運營商管道40％、線下公開管道35％、網路管道25％。此前，中國幾無網路管道，超過70％的手機由運營商賣出，是“中華酷聯”（中興、華為、酷派、聯想）的黃金時代。 “中華酷聯”時期，運營商向手機廠商提出設計要求，並提供大量補貼，甚至承銷。手機廠商一旦進入運營商合作體系，幾乎是躺著賺錢，根本不需考慮消費者喜歡什麼樣的手機，更不需要絞盡腦汁優化使用者體驗。 2014年初，中國移動在一個供需溝通會議上向產業鏈傳達了對4G手機的換代需求。一是3G手機即將走到盡頭，將從當年6月開始加大對4G手機的扶持補貼力度；二是將改變管道補貼方式，不僅縮減補貼總額，補貼方式也從此前的補貼廠商改為補貼管道。 時任中國移動終端公司總經理的穆家松告訴記者，聯想在這場轉換中幾乎沒有任何準備。 管道驟變導致多數小公司默默死去，“中華酷聯”的不同應對策略也讓它們“殊途殊歸”。 “庫存的數字令人心驚膽戰。”聯想手機的一位元前高層人士對記者說，“大量3G手機要不在庫房裡待著，要不出庫之後從未啟動，變成僵屍手機。跟服裝行業庫存拖垮公司一個道理，聯想也被庫存壓得喘不過氣來。” 一位元批發商告訴記者，2014年底，他曾拿到上萬部聯想3G手機，每部以100元－200元的低價甩賣。 和聯想一起墮入穀底的還有中興和酷派，只有華為逆勢成長，成為僅次於三星和蘋果的手機巨頭。原因只有一個——主動轉型。 華為和小米聯手吃掉了聯想、中興和酷派的市場份額。 2016年3月2日，楊元慶率賀志強、喬健、周慶彤、童夫堯等聯想核心高管造訪京東集團總部。京東CEO劉強東問楊元慶：“京東賣出的電腦產品，將近80％來自聯想，但聯想手機在京東上的成績卻急轉直下，你怎麼看？” 劉強東給出的資料顯示，2015年上半年，聯想智慧手機在京東平臺的出貨量還在5％上下，但到了2015年四季度，聯想手機在京東的占比只剩下1％，而且沒有一款外界能叫得出口、聯想能拿得出手的機型。 楊元慶表現出了少有的低調和坦誠，他對劉強東說，2016年上半年恐怕不會有高增長。但“聯想還在準備新產品，等新產品出來，下半年應該有一個較高的增長”。 聯想手機潰敗的原因當然不只是管道一個，產品力和品牌力的衰退亦是重要原因。但令一些觀察者不解的是，靠管道和行銷打下PC江山的聯想，怎麼會在手機上敗在自己最擅長的事情上？ 但也有觀察者絲毫不覺得意外。相較手機，PC市場結構更穩定，產品更標準化、技術進步更慢、管道變化不大且統治力更強。而在中國市場，手機更新換代速度是PC的幾倍，競爭激烈程度是PC的幾倍，近年來其市場特徵越來越接近時尚產業。因此，需要快速洞察並滿足使用者痛點，那些延續運營商定制時代的慣性做出來的手機，已經完全無法滿足消費升級的需求。 2015年，聯想智慧手機在中國市場出貨量僅2210萬部，排名跌出前五；2016年，暴跌到470萬部。相較2016年中國市場4.67億部的總出貨量，聯想手機幾乎要銷聲匿跡。 非贏不可的手機 楊元慶一度希望用一場大戰役反轉中國大陸市場的手機業務，但戰局之複雜、戰況之慘烈，遠遠超出了他的預料。 2016年6月10日，美國三藩市，和劉強東約定的“新產品”出爐了。一年一度的聯想全球科技大會（Lenovo Tech World）上，聯想發佈了新一代旗艦機Moto Z，這款手機由超薄主機和可以通過磁點陣吸附在手機背面的各種不同功能的模組組成。這次大會上，聯想還秀了聯想手機實驗室有關折疊屏、柔性屏的研究成果。一位多次參加聯想活動的資深媒體人評論：這是聯想這麼多年來最有科技感的一次亮相。 聯想傾力打造的首款模組化手機MotoZ 楊元慶親自上臺為Moto Z月臺，記者注意到，他的兩鬢已經全白。一位聯想人士透露，“以前只有一點花白，上臺前還染染色，現在乾脆不染了。” 接下來幾個月，Moto Z成了楊元慶的關鍵字。無論在公開還是私下場合，他都力挺Moto Z，認為這款產品打破了智慧手機的同質化，是真正的創新。有一次面對質疑，他甚至變回了那個容易激動的楊元慶：“如果這都不叫創新，你告訴我什麼才叫創新？” 楊元慶的目標是一年內賣出300萬部Moto Z，從蘋果三星手中搶下一些高端市場份額。 這款手機在美國和墨西哥確實賣得不錯。剛上市時，美國一周賣出接近3萬部，墨西哥一周接近1萬部。2016年12月底，上市六個月後，楊元慶宣佈Moto Z在全球超過175萬部，剛好用一半時間完成一半目標。 但中國銷量並不樂觀。根據記者的多管道調查，上市頭兩個月，Moto Z在中國大陸的銷量大約只有4萬部。四川的一位地包商透露，Moto Z在當地一個月銷量只有十幾部，量實在太小。 “這個量在整體市場聽不見聲音。”長期跟蹤分析聯想集團的市場調研機構GfK高級分析師金兆瑞向記者表示。 多位元接受記者採訪的業內人士認為，從產品力層面評估，Moto Z確實是智慧手機的一個可能的創新方向，是一款有競爭力的手機。但模組化也有其局限，綜合考慮價格等其他因素，這更可能是一種小眾的創新。 最迫切期望聯想手機出現拐點的是聯想自己的員工，尤其是直接銷售Moto Z的員工，他們同樣認為，Moto Z在中國大陸賣得不好，是定價出了問題。 雖然Moto Z手機只有3299元，但模組才是這款手機的動人之處，而一些頗具賣點的模組價格高昂，比如哈蘇攝影模組2299元，投影模組1999元。這就讓Moto Z的定價有些尷尬：如果不把其他模組配上，這個手機的功能優勢顯現不出來，配上之後，價格又過於昂貴。 哈蘇攝影模組的價格高達2299元 有人因此向楊元慶建議，如果模組賺錢，那就把手機的價格降下來，如果手機賺錢，那就把模組的價格降下來。 楊元慶沒有接受這個建議。他堅持目前的價格已是“良心價”，Moto Z的硬體都是頂級配置，這個價格已經是貼著成本定價。 高定價確實是限制產品銷量的一個原因，但結合聯想實際，把Moto Z銷量未達預期歸咎於價格又顯得偏頗。 陳旭東曾在多個公開場合強調，聯想手機至少需要兩年時間，兩代到三代ZUK產品和兩代Moto產品才有可能改變在中國大陸市場的局面。聯想移動集團副總裁王峰也以OPPO舉例，“為什麼不是OPPO R1總銷量超過700萬部而是R9？因為需要積累。” 產品力之外，聯想有限的行銷預算無法產生足夠的市場拉動力，孱弱的線下管道又令貨品很難觸達潛在購買者。 一位元聯想相關人士對記者總結，華為手機一年的行銷投入10億元，OV（指OPPO和vivo）是20億元；華為線下管道1萬多個，OV全國線下4萬個。“聯想線下管道1000個，差距大到不忍直視，怎麼可能短短一年內就轉敗為勝！” 但金兆瑞認為，Moto Z對於聯想最大的意義不在於銷量，而是摩托羅拉作為領軍者向市場發出自己對未來的看法，無論對與錯。“如果這條產品線堅持下去，對摩托羅拉品牌價值的回歸很有幫助，無論國內還是全球。” 推出MOTO Z後，聯想繁多的產品線精減為三個：高端摩托羅拉、中端ZUK、低端聯想樂檬。ZUK的前身是陳旭東在2014年打造的獨立子公司神奇工廠，是一個用獨立團隊操盤的互聯網管道智慧手機品牌，2016年初，聯想將ZUK收回。 這期間，中國大陸市場變化之快令人咋舌。線上管道的銷售接近飽和，手機新增市場悄然轉向三四線城市以下的線下公開市場。依賴互聯網管道的小米沒有提前佈局，加上產品力衰減，頹勢明顯。 反之，在三四線城市及農村市場耕耘多年的OV開始露出牙齒。從2016年一季度開始，OV市場份額和排名開始爬升。 2016年，華為賣出了1.39億部智能手機，OV合計賣出1.7億部，小米6000萬部。此消彼長之間，聯想的機會之窗似乎越來越小。 2016年11月4日，楊元慶宣佈原聯想集團人力資源負責人喬健接替陳旭東，出任聯想移動中國業務負責人、移動業務集團聯席總裁。陳旭東接替因個人原因辭職的聯想集團高級副總裁王曉岩，負責聯想全球服務業務。此時距陳旭東接管中國大陸手機業務不到一年半。 多位元接受記者採訪的聯想員工慨歎，“給陳旭東的時間太短了！” 陳旭東上任之初，就有業內資深人士向記者評價，聯想手機是否能成功，就看楊元慶給陳旭東多少時間。聯想這種量級的手機業務，操盤者必須是全能型選手，需要通盤考慮產品規劃、設計、製造、行銷、管道。頻繁換帥，不利於戰略延續。 上任之後，喬健的打法與陳旭東明顯不同。陳是從建設產品入手，而喬是從建設團隊入手。這或許反映了楊元慶思路的轉變，他已經意識到局面非短期所能扭轉，因此讓人力資源負責人喬健接棒，從團隊建設開始，從長計議中國市場的手機業務。 此前，有分析師建議聯想放棄手機業務，因為該業務在聯想的總營收中不足兩成，連年虧損，既拖累了聯想的財報，又損害了聯想的聲譽。據記者瞭解，雖然聯想內部也存在類似想法，但這從未進入過楊元慶的議事日程。 “手機是聯想非贏不可的戰役。”2017年1月，楊元慶在CES的小範圍交流會上說。他列舉了三個原因：第一，智慧手機是一個4000億美元量級的市場，規模比PC市場大一倍。智慧手機增速雖然放緩，但仍在增長，丟掉了這個市場，聯想就沒有未來；第二，未來會出現多種多樣的智慧硬體，但都是離散型的，沒有哪種硬體的市場會像智慧手機這麼大；第三，智慧手機是聯想“設備+雲”新戰略的基礎，失掉了智慧手機這個核心入口，新戰略就成了空中樓閣。 楊元慶再次捍衛了2014年初29億美元收購摩托羅拉移動業務這一頗受爭議的決策，認為這和當初收購IBM的PC業務一樣，讓聯想手機業務完成了從當地語系化到全球化的跳躍。 他表示，手機業務不會像PC業務那樣，並購消化期的增長停滯長達四五年，如無意外，2017年聯想手機業務就會扭虧為盈，實現盈利性增長。但是中國市場的競爭更激烈，中國大陸市場核心競爭力的重建還需要一段時間，聯想手機業務會先在海外市場取得成功。 事實上，從2015/16財年開始，對聯想整體收入貢獻最大的市場就已從中國市場變成了美洲市場，近兩年的貢獻率分別為30％和28％，2016/17財年前三季度，這個比例保持不變。具體到手機業務，中國市場的占比就更小，2016年的出貨量不到總出貨量的10％。 在一個全球化的棋盤裡下棋，這是聯想的優勢，但具體到全球競爭最激烈的中國手機市場，又成了聯想的劣勢。不像小米，丟了中國市場就丟了全部，必須全力以赴。聯想正因為有東方不亮西方亮的迴旋餘地，因此究竟該往中國市場投入多少資源，就成了一道難題。 聯想相關人士介紹，成熟市場與新興市場的遊戲規則完全不一樣，前者的關鍵點是品牌加創新，後者的關鍵點是規模加效率。兩相比較，成熟市場的性價比更高。比如美國市場占聯想手機銷量只有10％，利潤貢獻卻超過50％。反過來，即便把美國市場的利潤全部投入中國，在這個強敵環伺、競爭慘烈的市場又能獲得多大回報？ 悖論正在於此。不投入資源就不會有起色，但有限的資源是投在有裡子的地方，還是有面子的地方？手機中國聯盟秘書長王豔輝反問記者：“你要是楊元慶，你會怎麼做？” 聯想還能讓人聯想嗎？ 輿論的注意力幾乎全部集中在聯想的手機業務上，並引發了楊元慶是不是合格CEO的討論，這讓2016年成了楊元慶失眠最多的一年，但與外界想像相反，他並未拋開一切去拯救手機業務。“過去一年我花最多時間的不是怎麼去幫手機，而是怎麼建立一套全球化、多業務的管理作業系統。”楊元慶在今年初的CES交流會上說。 這就是文首提到的“3×3”業務九宮圖，以及圍繞這個九宮圖的一系列組織架構調整和人事佈局。在這個九宮圖裡，核心業務仍然是電腦，手機仍然屬於次核心業務（戰略擴展業務）。 新意是C類業務——Chrome電腦、安卓電腦、智慧家庭設備，聯想將其定義為尚處發展初期、但會重點投資的核心業務。未來新興業務（F類業務），類似提法過去也有，新意在於該業務被統一置於創投集團之下，獲得了更大的自主權和靈活度。 賀志強領銜的創投集團屬於“田裡的業務”，負責通過投資和孵化的手段耕耘聯想未來的創新業務。目前，聯想已經分拆五個子公司，還有多個正在拆分中。包括茄子快傳、國民認證、聯想智慧醫療、企業雲服務、聯想懂的通信、聯想智慧眼鏡、聯想金融等。這些子公司都給予管理層和員工相當比例的股份作為激勵，其餘部分除聯想外，由不同比例的外部投資人持有。 楊元慶稱，交叉持股的目的是讓小船既能掙脫大船的體制束縛，又能得到大船的實質幫助。“聯想好比是大船，在規模化生產、推廣成熟業務方面有著天然優勢，而小船則在孵化創新性業務方面有著大船不可比擬的靈活度。” 對於聯想集團母體來說，甩掉這些成本中心，自己也會更加輕鬆。 賀志強還負責投資決定聯想未來的技術，他圈定了六個重點領域：1.個人計算演變為普適計算；2.AR/VR將成為下一代計算平臺；3.智慧互聯網將徹底改造所有傳統行業，AI（Artificial Intelligence，人工智慧）是核心驅動力；4.軟體定義將重塑資料中心；5.公有雲服務將成為基礎設施；6.傳統IT向新IT轉型。 九宮圖就是聯想新戰略在產品端的體現，背後則是“設備+雲”的思路。這一思路的確把握住了行業大勢，隨之展開的一系列佈局也得到了專家們的認可。問題在於，以“搭班子、定戰略、帶隊伍”聞名的聯想從來都不缺戰略前瞻，也不缺戰略佈局，但聯想三部曲除了在PC業務上高奏凱歌之外，其他領域鮮有建樹。 1999年－2001年，第一波互聯網高潮時，聯想大舉進軍互聯網，宣佈自己要做“IBM+AOL（美國線上）+雅虎”，隨之建立FM365、收購贏時通、與AOL成立合資公司，結果不到兩年就折戟沉沙。 移動互聯網時代，聯想也是早起的鳥兒。2010年初，楊元慶就有過如下表態：“移動互聯時代是一個使用者規模數以億計的市場，五年之內它可能是一個比PC還要大的市場。”當年4月，聯想發佈移動互聯戰略，推出號稱要與iPhone競爭的智慧手機“樂Phone”，是最早搶佔產業新機遇的企業之一。 世紀之交的失敗容易理解，其一，從硬體到軟體和內容的跨界多元化難度極高；其二，從中國到美國，科技企業中極少有人能在那輪互聯網泡沫中全身而退。 智慧手機的失敗則令人意外。聯想以硬體起家，長於大規模製造、供應鏈管理、管道建設和行銷推廣，而這些都是同為硬體的手機的成功要素。 PC和智慧手機的產品架構甚至都類似，PC軟硬體的核心由微軟（Windows）和英特爾(CPU)控制，其他部件如顯示器主機板鍵盤等高度雷同，產業鏈高度成熟，組裝出售即可。智慧手機兩大陣營，蘋果是軟硬體一體且自成體系的封閉系統，其他絕大多數企業的軟硬體核心來自穀歌（Android）和高通（CPU），螢幕攝像頭電池等部件高度雷同，產業鏈高度成熟，組裝出售即可。 所以，為什麼聯想賣得好PC，卻賣不好手機？ 前文已重點從管道角度做了解釋，其他原因還有： ??智慧手機需要軟體能力，這是聯想的弱項，導致產品體驗差。不像Windows安裝即用，Android的原始程式碼雖然一樣，但各家需要在此基礎上二次開發。 ?? 智慧手機需要新的行銷能力——社交媒體、粉絲效應、類時尚行銷策略。聯想的行銷經驗是大規模銷售工具型產品的工業時代經驗，對用戶需求把握不足。 ?? 經銷商代理銷售的模式讓聯想不掌握終端使用者，無法建立使用者社區及時互動，更談不上使用者參與的prosumer模式（producer+consumer，消費生產者）。 以上問題聯想均已認識到並在著力改進，但新能力均非短期所能建立，而物聯網時代的智慧硬體是更加軟硬體一體化的硬體，更加依賴大資料、雲計算和人工智慧的硬體。聯想雖然已經做了佈局，但既然前兩次佈局了沒成功，憑什麼這次就能成功？ 尤其是楊元慶頗為自信的雲計算能力，接受記者採訪的多位元業內人士均表示懷疑。一位阿裡雲人士反問：聯想有雲嗎？我看不見它在哪裡。 與其預測聯想能不能成功，不如看看亞馬遜是怎麼成功的。所謂“設備+雲”、所謂物聯網時代的智慧硬體、所謂智慧家庭、所謂可管可控無縫連接的內容入口，亞馬遜的智慧音箱Echo就是迄今最有代表性的產品。借此產品，亞馬遜今年以來股價大漲，市值一舉突破4000億美元，成為矽谷風頭最健的公司。 Echo是亞馬遜2014年11月推出的搭載了亞馬遜人工智慧語音助手Alexa的智慧音箱，截至2016年底， 銷量已接近1000萬台。在2017年1月初的CES上，記者目睹了Alexa的無處不在，從華為手機、三星冰箱到大眾和福特汽車。 Echo的操作不通過任何操作屏，完全靠聽說來完成。你可以讓Alexa告訴你怎麼烤牛排、提醒你按時吃藥、讓Echo給你念Kindle裡的電子書、把你正在聽的音樂下載到Kindle裡，在亞馬遜網站上下單購物。如果Echo與你的其他家電設備聯網，那你夜裡起身時可以讓它開燈，感到熱了讓它開空調……而完成這一切的不是那個小小的音箱，而是遠在天邊的亞馬遜雲計算平臺，音箱的作用只是把你的指令發到雲平臺，再根據計算結果向你回饋。 這就是典型的物聯網時代的硬體應用場景，亞馬遜展現的正是聯想等公司夢寐以求的一攬子解決方案能力——硬體（Echo）+人工智慧（Alexa語音交互系統）+雲計算（AWS）+內容（Kindle電子書、電商、各種家居需求）。 亞馬遜是怎麼做到的？答案是堅持開發基於原創性技術的產品。 北京聲智科技有限公司合夥人李智勇曾撰文對比聯想、小米和亞馬遜的競爭力。他認為無論PC還是智慧手機，中國大陸公司都缺乏原創力，之所以成功是很好地在應用和體驗層面變現了別人創造的技術紅利，遇到發展瓶頸則是因為紅利期結束，自己又沒有原創紅利的能力。反觀亞馬遜，Echo既沒有英特爾或高通的硬體解決方案（CPU），也沒有微軟或穀歌的軟體解決方案（作業系統），它被發明出來並大獲成功，體現了亞馬遜創造技術紅利的能力。 事實上，Echo大熱，體現的不僅是創造技術紅利的研發能力，還有變現技術紅利的商業能力。而原創性技術能力的不足，正是包括聯想在內的眾多中國企業的短板。在存在技術紅利的時期，原創能力不足可以用商業能力彌補，技術紅利耗盡時，商業能力再強也無濟於事，只能靠運營管理能力獲取“毛巾裡擰水”式的微薄利潤。 必須擁有原創技術，已是包括楊元慶在內的中國主流企業家的共識。3月3日，大陸全國人大代表、騰訊創始人馬化騰在全國“兩會”記者見面會上表示：“我們現在越來越感覺到，歸根結底還是要通過技術，企業才有可能保持戰略制高點。可能過去有很多紅利（人口紅利、流量紅利、內容紅利），但是最終還是要看到技術是一個不可逾越的東西。” 聯想也在加大研發投入。作為一家淨利潤率長期徘徊在1％-2％之間的公司（華為2015年淨利率為9.34％），聯想可謂勒緊腰帶搞研發，研發投入占營收的比例，已從2008/09財年的1.48％，提高到2015/16財年的3.32％。 毋須諱言，聯想是一家銷售基因的公司。多年來聯想因此飽受批評，自己也早在2002年就公告天下要成為“技術驅動型公司”，但銷售基因是如此強大，以至於15年之後，聯想仍然是一家銷售驅動型公司。沒有核心技術，利潤率就上不去，就沒有實力沒有膽量像華為那樣投入核心技術開發（例如晶片），就只能掙“毛巾裡擰水”的辛苦錢，20多年下來，成了一個惡性循環。 2016年5月那次交流會上，一位專家直言不諱地說：“現在聯想的最大問題是不能讓人產生聯想了。” 李智勇則寫道：物聯網時代是一個商業範式大切換的時代，從變現技術紅利的範式切換到創造技術紅利的範式。 正如張瑞敏所言，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，不同的時代成就不同的公司，IBM做不好PC，PC巨頭沒有一家能做好手機，BAT也做不出Echo。 聯想究竟能完成這個跨時代的挑戰，讓人們重新對聯想產生聯想嗎？答案只能由楊元慶給出，不僅用言語，更要用行動。 【中央網路報】