本報特約--公司管理/陸首個央企混改樣本完成 東航物流探索混合新機制

19日，上海下起了綿綿細雨。上海國際機場賓館裡，正在致辭的東方航空集團公司董事長劉紹勇說到動情處，聲音似乎濕潤起來。 這一天，醞釀四年、著手推進一年有餘的東航物流混改方案終於從紙面走向現實，東航集團、聯想控股、普洛斯、德邦、綠地、東航物流核心員工將分別持有東航物流45%、25%、10%、5%、5%、10%股份，東航物流實現股權多元化，開始探索混改新機制。 東航物流總經理李九鵬透露，東航物流的混改模式有諸多大膽探索的地方，如員工持股方案並非純激勵，更多是約束，不是一個令“人人感到舒服的方案”，因而整個混改方案成功獲批並取得資本市場與東航內部員工的認可，實屬不易。 與此同時，東航集團也放棄對東航物流的絕對控股權，以最大誠意推動混改推行，劉紹勇在回顧四年東航物流改革路時感慨道“來之不易，非常值得珍惜”，他希望東航物流在法人治理結構、現代企業制度和市場化體制機制方面的探索，對當下的國企改革將有啟示意義，摸索出可複製可推廣的改革經驗。 這是國家首批推進的七大領域混改試點在民航領域的落地，也是第一個完成混改試點的央企。 中國企業研究院首席研究員李錦指出，東航物流的混改有三個經驗可供後來的央企混改借鑒，尤其是在央企幹部“脫馬甲”，轉變國企人員身份，重新以市場競爭人員入場，這種體制機制的雙突破是本次混改的最大亮點。 劉紹勇在會後向記者透露，他也在觀察東航物流的混改效果，或可以在客運、金融、食品、投資、工程技術等領域推進類似改革，建立航空生態系統。 混改出新 東航集團總經理馬須倫透露，東航物流啟動混改，引起市場巨大的興趣，東航前後接觸過一百多家企業，最終選定聯想控股、普洛斯、德邦和綠地集團這四家作為戰略合作夥伴，挑選的標準是這些企業在行業中處於領先地位，與東航有資源互補，能夠產生協同效應等。 李九鵬透露，四個投資方中，聯想、普洛斯與德邦屬於戰略投資方，綠地集團則屬於財務投資方。劉紹勇認為，伴隨著全球化電子商務產業的迅猛發展，物流產業已經逐步形成了“大資料+現代倉儲+落地配”的新型高端商業模式，單一企業的核心競爭力正在向系統競爭力、產業鏈競爭力、生態圈競爭力演變，從而形成新型物流產業體系。在這當中民營資本和國有資本互有優劣勢，需要深度融合與合作。 在這三大戰略合作夥伴中，普洛斯與德邦無疑與東航物流現有業務匹配度最高，事實上在形成股權關係之前，普洛斯與德邦就已經跟東航物流有了頗多業務往來。但與東航物流合作最多卻不是這兩家公司，反倒是順豐公司，那緣何不選順豐選德邦和普洛斯呢？ 李九鵬向記者坦言跟順豐接觸過，但很快發現順豐是要打造“以我為主”的生態體系，與東航物流的需求並不匹配，因為東航物流也是要打造“以我為主”的體系，雙方的目標有衝突。因而轉向尋找尊重以東航物流為主的其他選擇。 德邦物流董事長崔維星向記者透露，德邦參與東航物流的混改，是看中雙方資源上的互補性，德邦有國內最具規模的地面網路，覆蓋快遞、快運、整車、倉儲與供應鏈等多元領域，東航與德邦的合作是地網與天網的融合，戰略上高度協同，業務亦可優勢互補，可以發揮東航的航空時效優勢，並使其跨境電商業務落地。 據悉，東航在2014年全面啟動轉型後，確立了“一個平臺，兩個服務提供者”的戰略定位，但在打造“快供應鏈平臺”時，曾有過爭論是否東航物流需要構建自己的幹線物流體系和末端派送網，這意味著百億級別的巨額投入。如今看來，東航物流選擇引入戰略合作夥伴來協同搭建平臺，實現目標。 選擇普洛斯與其另一項戰略定位相關，東航物流打算集聚優勢成為航空物流地面服務綜合提供商，以航空貨站服務為基礎，以監管倉庫、增值倉儲為配套，以跨境電商特殊監管區、物流地產為延伸，強化跨境電商物流平臺的核心競爭力，提升航空物流產業的集聚效應。這點無疑將更多用到普洛斯的專業經驗和幫助。普洛斯中國區首席戰略官東方浩稱在中國機場裡，東航的機場資源無疑是稀缺與珍貴的，他希望與東航能就航空物流園加深合作。 李九鵬向記者透露，19日簽約儀式後，六方股東立即明確了董事會成員，東航集團將占五席，聯想占兩席，普洛斯占一席。綠地和德邦則獲得監事席。 德邦的入股，在快遞行業激起了不小的震動，中國物流學會特約研究員楊達卿認為，中國快遞企業正從地面運力網競爭升級到空中運力網競爭。民營企業即使成立航空公司，短期內仍難打破三大航的壟斷局面，與航空公司結盟或是路徑選擇之一，德邦的入股或會刺激其他快遞企業加速在國航、南航、海航等其他航空企業尋找合作，整體上會推進國內航空貨運市場與快遞物流市場的資源整合，早點結盟或可佔據優勢“卡位”後來者。據悉，國航的貨運改革傳言也有圓通和順豐的參與。 機制破局 記者注意到，本次混改方案東航集團放棄持有絕對控股權，僅持有股比45%，另外55%分散在聯想控股、綠地集團、普洛斯、德邦物流和東航物流核心員工持股層，尤其是核心員工持股比例達10%。 李錦認為，東航物流的混改亮點體現在三個方面，一方面是東航集團放棄50%的絕對控股權，只取了45%的股比來推進整個混改，這是在央企混改中第一個這麼做的，傳遞出了集團高層改革的強烈決心和勇氣；另一方面，在員工持股比例上也突破了以往多個國企所制定的5%、6%的激勵機制，讓市場化的機制更好地解決人才流動問題。 “但最重要的亮點是在脫馬甲。”李錦表示，東航物流所有員工都需轉換國有企業人員身份，先與東航解除勞動合同，再與東航物流簽市場化新合同，重新以市場競爭人員入場，這種體制機制的雙突破是混改成敗的關鍵所在。“解決了人的問題，混改的問題就成功了一半。” 實際上，關於員工持股的細則規定更多，會後李九鵬接受記者採訪時解釋道，股東們提出了非常苛刻的條件，要求管理層必須持股，而且持股比例要達到一定的比例，加之現在高管持股都需要真金白銀投入了，所以，“相當於高管把身家性命都綁在企業身上。”李九鵬道。 據其透露，東航物流目前共有6000多名員工，將有100多人參與持股。所有持股人作為專門設計的有限合夥企業的合夥人，通過有限合夥企業間接持有東航物流的股份。首批人員持股比例不超過8%，其中高管團隊持有不到5%的股份，餘下3%是核心骨幹、技術骨幹等，另外還將預留2%為未來進入東航物流的核心高管或專才作為股權激勵。 “這不是一個令所有人滿意、舒服的持股方案。”李九鵬指出，與以往員工持股方案偏向激勵機制不同的是，東航物流的員工持股方案更強調約束機制。因為購買東航物流股份並不是一件明顯看得到發一筆橫財的事。擁有股權的高管不僅需要出真金白銀購買股份，而且作為重資產的物流公司，高管們每個人投入上千萬元，能獲得的股比僅為零點幾，遠非其他輕工行業出資幾千萬就能獲得超過10%的股份，加之物流行業的PE值普遍在三十倍左右，東航物流今後再上市，與現在的估值價格相比增值不過三四倍，“若是扣除利息和通脹，沒准這幾年算是白打工了。”有鑑於此，對於股東們堅持要求的核心員工持股，在東航物流內部曾遭遇不同看法，有人因此退出離開，選擇付出“身家性命”並與東航物流共進退的核心高管，組成了現在這個管理團隊。李九鵬透露，所有員工持股所付出的真金白銀在4.1億元。 李九鵬很清楚地認識到，混改最難的地方是在於觀念的改變，對於什麼是市場化，所有人的認識很可能並不相同，每一次突破都是觀念衝突的結果。因此，為了讓體制機制活起來，讓有人擔當也有責任，人才有進有出，他們在管理制度上設計了“一人一薪”與“易崗易薪”的機制，每個人的崗位待遇都有市場對標，包含不同的長期激勵和短期獎勵，不存在原來東航的崗位薪水或年資薪水。當員工調整工作崗位時，其原本崗位賦予的激勵機制也要隨之改變調整，避免把股權激勵當成待遇。 無論如何，東航物流終於邁出了混改第一步，無論成敗都將為國企改革的歷史書寫濃重的一筆。 【中央網路報】