積極創造新的成長曲線

EMBA雜誌編輯部/文

在看似穩定的傳統電線電纜產業中，沈尚弘看見的全是機會。

他帶領團隊率先進入超高壓電纜，嘗試創新，並跨入不同產業，

讓大亞二十年來，營收成長了近兩百億元。

「如果你問我，做對了哪些事情，一個關鍵就是我們去開展第二曲線。」大亞集團董事長沈尚弘這麼說。

在這個原本以國內市場為主，相對穩定的傳統電線電纜產業，他帶領大亞率先進入超高壓電纜，跨入能源鏈產業，並且投資新創，積極創造第二、第三條成長曲線。

就是這樣不斷地嘗試，二○○三年，沈尚弘接任公司董事長時，公司年營收六七．一三億元；二○二三年，公司的營收已達二六四．三五億元，ＥＰＳ為三．九一元，營收成長了近兩百億元。

沈尚弘指出，在一個產業裡，往往是強者恆強，大者恆大。如果沒有新的產品，公司很難去跟大的玩家競爭。

因此，他喜歡那種全新的市場，就是柵門一開，大家開始起跑衝刺的產業。面對新興的市場和機會，所有的人都在同樣的起跑線上，考驗的就是公司的勇氣和謀略。

「對於新事業的摸索，有些公司失敗之後就不要了，但我們是一直願意努力去嘗試。」他說。

大亞電線電纜是台灣前三大電線電纜公司，創立於一九五五年。沈尚弘為第二代，在一九八八年離開美國ＡＴ＆Ｔ的工作，回台加入公司的經營。

公司第一個跨欄是跨入超高壓電纜，後來嘗試投入金屬產業、離岸風電產業等等，雖然沒有成功，但是創造了公司必須改變的文化，以及能夠改變的能力。因此公司後來陸續投入太陽能、儲能傳輸等領域。

今天，大亞的面貌已經和三十年前非常不同，它的關鍵字是３Ｅ：能源、新的機會、永續（Energy, Emerging, ESG）。

沈尚弘最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■儘管大亞即將邁入七十週年，但公司仍然不斷創造成長。你覺得有哪些取捨或決定，幫助了公司近年的成長？

□一開始我們都是在電纜的本業發展，後來才往其他幾個可以發展的方向走。一九八八年到二○○三年這十五年的時間，我們往高壓、超高壓電纜這個方向走，以前比較高壓的電纜都是進口，這讓大家的出發點都一樣，我沒有，你也沒有。在一個產業裡，往往是強者恆強，大者恆大。如果沒有新的產品的話，你很難去跟大的玩家競爭。

我們往高壓、超高壓方向，走的速度還算蠻快，這讓我們有機會，在這個領域跑到領先的地方。我們大概都是第一家獲得台電的供應資格評鑑的廠商。

其他的決定大概就是往海外走，我們去大陸發展漆包線，而不是做電力電纜與通信電纜。早期如果去大陸做通信電纜、電力電纜，應該是比較有機會的，因為大陸還在發展中。但因為做電纜要賣給電力公司，做通訊電纜要賣給電信局，難免要跟他們合資。我們那時候不希望有多一層的複雜因素，後來決定不要。之後我們去了越南，越南就沒有一定要跟他們合資。因為我們去得比較早，後來也做得不錯，這個就是我們在策略上的選擇。

另一個比較大的決定就是，我們往非電線電纜的部分發展。做這個決定我想是對的，我也了解為什麼早期領導人認為，不要往不熟悉的領域發展，因為太辛苦了，太多的摸索，太多的錯誤。

往非電纜方面發展，過程中我們也陸陸續續付了很多學費。我們嘗試過做錫，也嘗試過做ＩＣ封裝用的銲線，後來都沒有非常好的結果。但其他像是我們往電路板產業用的銅球、銅粉走，這部分是慢慢有一些成果。往非電線電纜的決定，帶領大亞後來走到能源。

■這些失敗的關鍵是什麼？例如，當時投入錫的嘗試為什麼失敗，過程中你有哪些學習？

□我們看到錫這個材料，是很大的商機，我們跟日本公司合資到大陸去設廠。但台灣的ＩＣＴ（資訊與通訊科技）產業有個特性，就是價錢每年都一直下降，毛利率很低。這顯然不是我們合資的日本公司，心目中的經營模式。他們心目中的經營模式是，供應關係比較穩定，毛利也比較高。對於去大陸發展，大家彼此有共識，但是怎麼發展，一開始也沒有探討得很清楚，後來發現雙方的理念不太一樣，最後平和地結束。這其實也是經驗的學習。

每一個失敗案例其實都值得去探討為什麼。有一些是要進入那個行業需要團隊，我們沒有辦法建立起團隊和核心能力；有一些是進入的行業選項本身就不對，那個產業不應該進入，可能它的變化週期太快，或者是一開始的商業創意是不對的。

不斷地嘗試，我們慢慢地走到往能源方面發展。如果你問我，做對了哪些事情，一個關鍵就是我們去開展第二曲線。不管是從我們現在的核心能力，再加一些東西去延伸，還是離得比較遠的，走到像太陽能發電。我們跟聚恆共同合資，去取得開發太陽能電廠的能力。也是因為過去的摸索才知道，做一個新的項目，能取得核心能力是很重要的。

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