Yahoo奇摩新聞 蔡筱穎觀點》法國電玩巨頭Ubisoft員工罷工 捍衛遠距工作權利
[Newtalk新聞] 繼美國跨境電商亞馬遜之後，法國電玩巨頭Ubisoft（育碧）也希望員工每週至少返回辦公室三天，卻遭到員工反彈引爆罷工風潮，捍衛「遠距辦公不再是一種選擇，它實際上被認為是一種必然」的權利。
全球第三大的法國電子遊戲旗艦公司育碧在宣布《刺客教條：暗影者》延期和取消東京電玩展展示後，不如預期的多款遊戲已經使持續狂跌的股價猶如雪上加霜，自年初以來已暴跌超過 40%，9月股價也一度狂跌到9.88歐元，跌破11年來新低，甚至不到2018年高峰時102歐元的十分之一。
就在公司未來走向受到玩家和股東們關注時，沒想到，管理階層一封取消居家遠距上班強制員工回公司辦公室上班的信，遭到員工反彈引爆罷工風潮，展開了前所未有連續罷工3天的大規模動員。
育碧宣布取消以遠距辦公為主的工作模式，要求在家遠距工作的員工每週必須有3天進到辦公室，管理層以辦公室可以「可以促進共享和創造力」來合理化其決定，認為創造力是透過人際互動、非正式對話和同桌協調來激發的，同時也承諾不會回歸「100 %辦公室面對面的模式」。
STJV工會代表艾蒂安（Pierre Etienne）說，管理層唯一的理由就是創造力，「好像從因應疫情的隔離措施以來，我們的創造力就下降了」，Solidaire IT工會代表盧契雷（Marc Rutschlé）指出，管理層「正在尋找其商業或策略失敗的原因」，遠距工作成為代罪羔羊，尤其，員工都「按時按要求生產了他們要求的東西」。有參加罷工的員工表示，自己在公司工作了 9 年，即便在家遠端工作，也完全不影響他的效率，所以無法理解這項決定。
為捍衛自己遠距辦公的權利，工會呼籲法國 4000 名員工以罷工來抗議管理層單方面宣佈取消員工受益的遠距辦公權利，許多育碧員工都將這項聲明視為一種難以理解的懲罰和不公平決定，超過60%的人更因管理層的決定，讓他們對自我在育碧的存在產生了質疑。
法國電子遊戲工人工會（STVJ）指出，遠距辦公使許多員工能夠遠離巴黎等大城市。在疫情期間育碧開放居家遠距辦公，因此許多員工搬到距離巴黎開車3小時的城市，也有人住在距離巴黎約2小時ＴＧＶ車程的西南部波爾多，甚至在法國南部買了房子，如今公司強迫員工回辦公室上班，會影響許多人的生活安排，影響員工個人家庭問題，被迫在生活品質與公司之間做選擇，甚至造成無法準時完工的問題。
提供低於行業標準薪資的育碧一直利用遠距辦公作為招募的重點，電玩工會蒙蒂尼（Clément Montigny）解釋，那些在面試中同意接受低薪在育碧工作的人，主要是看上遠距工作的條件，可以照顧家庭事務、兒童保育，這還包括健康因素的殘疾人士。今天所有這些人都發現自己的物質生存條件受到很大影響並將被迫退出，畢竟，每週回育碧三天已是不可能。
電子遊戲工人聯盟代表馬爾克思（Pierre-Etienne Marx）表示，遠距辦公已經變得至關重要。在巴黎工作室有750到800名員工，其中超過10%是100%遠距辦公，25%在家工作四天。
工會擔心這項措施會加劇「大量員工離職並導致遊戲發布延遲」，尤其在育碧的困難時期，大規模辭職會增加知識和技能的流失，「電子遊戲是團隊合作的成果，如果缺少一個環節，一切都會崩潰」「最終，整個公司都處於危險之中」。去年1月宣布削減成本計劃後，18個月內離職人數達到1700人，而4000名員工對工作條件和薪資的不滿情緒也日益高漲。
面對亞馬遜和育碧最近的例子，管理專家貝里 （Gaël Chatelain-Berry）不相信會有大規模的員工重返辦公室，「在育碧，問題在於話語的變化。」貝里解釋，曾被告知他們可以在馬賽定居並時不時來巴黎，之後卻被要求回到巴黎上班，員工的憤怒可以理解。
儘管法國和美國的遠距辦公文化不具可比性，但大西洋兩岸的員工現在都將遠距工作視為一項既得的社會權利。在疫情之前，只有3%的法國公司提供遠距辦公，但自疫情後，遠距工作提供的靈活性，使得許多員工採取新的工作節奏甚至新的生活方式，而且他們並不打算放棄。根據任仕達的工作趨勢報告，到 2024年初，全球 37% 的員工和法國 24% 的員工表示，如果被要求更多地回到辦公室，他們就會辭職。
現在法國的企業已經明白，對於很大一部分員工，尤其是年輕的畢業生來說，工作安排的靈活性已經成為選擇企業的重要標準，「工作與生活的平衡對新一代來說，不再是一個可以談判的論述」，一些企業不諱言，有三分之一的求職者會因為沒有遠距辦公而拒絕接受工作。
高階主管就業協會（APEC）副秘書長倪歐都（Laetitia Niaudeau）也說，「遠距辦公不再是一種選擇，它確實被視為理所當然。」遠距辦公在工作組織中已經得到很好的確立，大多數遠距辦公人員對這種組織模式非常滿意，特別是在高階主管之間。三分之二的高階主管現在定期在家工作，也就是說每周至少一天遠距辦公，其中25%的高階主管每週遠距辦公超過兩天。疫情之後，遠距辦公在大公司中發展得非常快速。
如今，遠距辦公已成為工作組織的結構組成部分。超過一半的高階主管會拒絕加入不提供遠距辦公的公司，而「在當今的遠距辦公人員中，有一半的人甚至表示，如果公司不再提供遠距辦公，他們就會準備離開，年輕高管的比例更高。」顯然，遠距辦公已經與吸引人才和留住員工的問題結合在一起。
貝里指出，「想要回到過去的人認為，遠距辦公會對生產力產生負面影響。然而，所有研究都顯示事實並非如此。」最重要的是，這場圍繞遠距辦公的爭論對工作與時間的關係提出了質疑：是根據工作時間還是根據生產內容獲得報酬？公司要根據實現的目標來評估員工的參與程度，而不是透過工作時間來衡量員工的參與程度，「工作得更好比工作時間更長久會更受歡迎」。
法國國家人力資源總監協會（ANDRH）副會長塞蒙（Benoît Serre）也指出，在研究遠距辦公是否會降低或提高個人生產力時，意識到最終並沒有那麼多的變化。出於一個簡單的原因，任何在辦公室對專業活動不太積極的人在遠距辦公時也不會更積極，在公司的專業活動中更積極主動的人，無論是遠距或面對面，都同樣的積極主動。
在疫情之前，法國是一個遠距辦公相對較少的國家，疫情使得遠距辦公的事實大規模且相當隨意地到來，所以法國企業「或多或少很快就組織好了事情」，在擺脫疫情危機，並以某種方式獲得了某種形式的經驗後，遠距辦公的缺點和品質正在組織中顯現出來。「遠距辦公涉及對更大的組織自由的渴望，但如果要持久地建立這種自由，就必需修改管理模式」，因此，一些公司正在重新組織、改造，從而讓遠距辦公變得不那麼「開放」，不受限制。塞蒙認為，這是確保遠距辦公繼續進行的最佳方式。
貝里認為聯合利華就是值得借鑑的例子：規定每月至少有五天在辦公室面對面的工作，然後允許員工按照自己的意願組織剩餘的時間和天數量身定製：擁有小公寓的年輕畢業生可能更傾向於去辦公室交流想法和社交；有小孩的人希望100%在家工作；或是到辦公室和遠距辦公之間不時交替。
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