讓 Freemium 模式奏效的心理機制！《紐約時報》訂閱逆轉勝又做了哪些調整？

從Google、Spotify到Dropbox，Freemium模式已逐漸成為SaaS的新常態。企業能從中汲取什麼經驗？又如何評估自己的產品或服務，是否可能轉換成Freemium模式？

目前免費增值（Freemium, Free + Premium的縮寫）已經成為SaaS （Software as a Service）服務普遍的商業模式。Freemium指的是企業提供基本的免費產品功能或服務，先獲得盡可能多的使用者基數，並從願意升級進階服務的使用者手中，收取額外費用。例如Google的眾多付費服務、Spotify、Dropbox等，都帶有Freemium的色彩。

但什麼是令Freemium模式奏效的心理機制？企業又能從中獲得什麼？

Freemium能夠有效，很大一部份是來自深植人心的「互惠性」。在多數文化中，使用者對「免費」使用某物後的償還心態，往往能成為他「付出」的基礎。「互惠性」動力之強大，可以用許多遊戲玩家的「補票」行為來說明──這些玩家小時候玩的是盜版的免費遊戲（Free），有了經濟能力後，為了彌補，常會於廠商推出遊戲重製版時再次購買，甚至加碼購買高價的珍藏版（Premium）。

從Free到Premium的設計階段

事實上，Freemium的免費（Free）部分，除了拓展使用者基數，也有利於企業理解使用者行為：同樣基於互惠心理，免費使用服務的消費者，更有機會提供問券、回饋、使用數據等與企業「互惠」的行為（例如消費者在Google Map上的餐廳評論），而企業也必須在此階段摸索，哪些產品或服務「環節」，什麼幅度的內容，最有可能轉換為進階服務的營收基礎。

這是做為從免費到付費階段的重要權衡。舉例來說，《紐約時報》最初推出Freemium訂閱模式時，是提供讀者20篇以內的文章瀏覽免付費，但結果卻導致付費內容乏人問津，《紐約時報》後來調整為每月只免費提供10篇新聞，才在流量與收益之間找到平衡。

哈佛商學院教授Vineet Kumar指出，最佳的「付費使用者／全體使用者」的比例約是3％到5％，這個值太低（如小於1％）就代表付費內容缺乏吸引力，但若此比例太高也別太高興──很可能代表「未觸及到足夠廣泛的使用者基數」，或是只觸及到本來就會付費的核心或先驅使用者（Early Adopter）。

Premium的定價方式：向學術期刊及手遊取經

那麼，Freemium內容該如何定價？

《哈佛商業評論》（HBR）曾分析美國國家科學院出版社（National Academies Press, NAP）學術刊物的銷售情況，發現在只銷售兩種版本（免費的電子版期刊PDF和收費的平裝本）的情況下，大多用戶只會下載電子版，但當NAP推出比平裝本更貴的「精裝版」期刊時，竟然增加了平裝本的營收的8.9％！也就是說，當同一品牌出現類似產品內「最高級別」的選項時，中階產品更有可能成為消費者的目標。

這個研究結果，和許多遊戲內購的設計不謀而合。大部分遊戲會提供免費的虛擬貨幣獲得機制（隨著遊戲進行逐漸賺取），而在遊戲的商城，則會提供「高階但永遠維持原價的裝備」和「中階但限時折扣」的兩種寶物或貨幣，可供購買。而願意花些錢購買進階內容的玩家，選擇的經常是後者。

在上面兩個例子中，精裝版期刊和遊戲裡的高級裝備，意義在於暗示中階消費者「這個產品／服務是有高端消費存在的」，一方面讓他們取得有別於免費的高CP值付費內容，另一方面成為提升消費者對產品「高價值」的暗示。

但Freemium模式也並非萬靈丹，許多商品無法跨過從免費階段到付費階段的門檻，有些企業則是在「中止」其原有的Freemium模式後，才開始步上正軌。Chargify是一間B2B的企業財務管理平台，原先提供五十人以下客戶免費使用，五十人以上依客戶人數支付月租費，是標準的Freemium模式。然而結果卻是無人訂閱付費服務，導致Chargify幾近破產，直到開始直接採用所有內容直接付費制，才開始出現穩定營收。

這是由於Chargify所服務的企業，其內部資源是呈現高度的M型化分布（一端是只願使用免費軟體的小團隊或個人公司，另一端是擁有獨立財務部門的大企業），使Freemium策略，在這個案例中並沒有擊中適當客群而導致失靈。經過慘痛教訓後翻身的 Chargify 表示：「對於完全沒有升級意願者，你提供的Freemium，只是一個單純的免費(Free)產品，而非Freemium。」

思考Freemium模式的利弊，可以讓企業回頭檢視自己的產品特性，是否與目標消費者的消費心理相符，也能更加瞭解向既有客群拓展高價值產品的潛力。

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