Yahoo奇摩新聞 踢走Uber！日本「計程車王子」把債臺高築家族企業，變身日本第一叫車App
撰文者：張方毓 編譯
一位在地百年企業的王子，為什麼可以力抗國際巨獸？
《華爾街日報》報導，日本最大計程車公司日本交通旗下的叫車應用程式Go，在日本佔據近75％的線上叫車市場，打敗2014年以來就進入日本試圖搶市的Uber。
而且，5月時Go更吸引高盛投資100億日圓，估值因此超過10億美元、成為獨角獸。
但，催生Go的日本交通，其實是一間1928年就已經成立、將近百年的老企業，為何能針對攻勢凌厲的外國大企業快速做出反應？
背後功臣是日本交通的第三代接班人、人稱「計程車王子」的川鍋一朗。
機會留給準備好的人
跟Uber不約而同同時推出叫車App
川鍋一朗1970年出生於東京，大學讀慶應義塾大學，研究所則到美國西北大學取得MBA學位。他先是到顧問公司麥肯錫日本分公司工作，後來加入家族企業，2005年時，以34歲的年紀成為日本交通總裁和董事長，是當時業內最年輕的領導人。
早在2011年，川鍋一朗就帶領公司開發出叫車應用程式JapanTaxi，只比Uber推出app的時間晚了一年。在數位轉型緩慢的日本，他的做法領先業界。
2020年，日本交通又推出整合性更高的app Go，後來並停止營運原本的JapanTaxi，將資源傾注集中。
川鍋一朗十多年前就推出叫車app，他說，當時是被日本人開始使用的披薩訂餐app啟發。他看見，披薩訂餐app居然連顧客的「將披薩送到上野公園賞櫻處」這樣的要求都可以滿足，他覺得這樣的精神，也可以適用在計程車服務。
也因為他跟Uber幾乎同時開發叫車應用，後續Uber想要來搶日本計程車這塊大餅時，日本交通早有能力和產品能應對。
不過，這一切如果不是因為他改革負債連連又結構龐大的公司，也難以做出創新。
他一加入家族企業，就發現公司債台高築，債務累積達1900億日圓。而且父親在任時到處擴張業務，包括高爾夫球場和渡假村。因此，他掌權後，賣掉了所有非核心的業務，只聚焦在計程車業務上，不僅清除債務，也能夠專心思考核心業務的問題。
他在接受《日本富比世》採訪他如何想出並推出叫車應用時就曾回答：「深入思考你所處行業的問題是創造商業創意的關鍵。...我們縮小業務範圍，就連公車公司要買我們的行車紀錄器，我們也拒絕，」只想專注於改善乘客的搭車體驗。
從自覺工作沒意義
到團結日本計程車界的大佬
《華爾街日報》報導，Go之所以勝出，也是因為川鍋一朗非常強硬的保護日本計程車界，甚至會試圖說服其他計程車公司不要跟Uber合作。
例如，2020年，同時也身為日本計程車協會會長的他，就曾召來另一間計程車公司的負責人開會，要他在跟Uber建立夥伴關係、協會委員會主席職位之間二選一。後來，那位負責人放棄主席位置。
不過，大多計程車公司仍選擇聽川鍋一朗的話，不跟Uber合作。一位在東京開了20多年計程車的司機也說，他不會想要急著替外國公司開車：「日本人非常謹慎，而一家日本大型計程車公司負責人的話顯然有份量。」
對於此策略，川鍋一朗也曾表示，是因為他觀察到美國和日本的文化差異：「在美國，只要新的服務夠方便，就能迅速淘汰現有服務來改變社會，但日本和歐洲並不適合這種變化，需要更優雅、溫和的社會轉型。」
不過，他其實也不是一開始就是能呼風喚雨的領導者。實際上，他研究所畢業時在麥肯錫工作時，曾經歷嚴重的信心挫敗。
「我覺得你個性很好，但你不太會解決問題，」他回憶道，在每三年就該升一次職才有前途的顧問界，面試官曾如此評論他。
他逃回家族公司，但公司高負債環境也讓他心累。他說，當他讀到勵志書籍裡的問題「你早上醒來時對工作感到興奮嗎？」他會心想：「你在開玩笑嗎？」
不過，他後來替公司成功清償債務，被旗下有蔦屋書店的文化便利俱樂部公司創辦人增田宗昭稱讚：「你在改組公司方面做得非常好，現在是你積極行動的時候了。」
他才恍然大悟，原來他以前經營公司時，一直往後看，沒有做前瞻性的投資，他也因此找回熱忱，開始深入洞察產業痛點，並超前佈署推出叫車應用。
要怎麼知道前瞻性的業務能成功？他說：「要在沒有人知道市場何時出現的時候占得先機，你必須先嘗試，再思考，如果真的有未來潛力和社會意義，你必須有決心堅持下去。說『我們不會賺錢，所以我們退出』，是無法創造一個新市場的。」
資料來源：華爾街日報、Forbes Japan、NewsPicks、NewsPicks(2)
核稿編輯：吳中傑
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