36氪專訪 | 華為前全球招聘總負責人冉濤：任正非像堂吉訶德，用一個人的清醒對抗華為的官僚體系

華為這一年一直處於風口浪尖之上，從孟晚舟事件，到美國商務部禁止美國公司給華為提供產品，再到近期的251風波。

華為基本扛住了來自美國的衝擊，除了華為強大的技術儲備、資金、供應鏈能力之外，任正非的戰略遠見尤為關鍵，華為每年拿出10%的研發自研核心技術，包括麒麟系列在內的各種晶片。華為前全球招聘總負責人冉濤接受36氪專訪時表示，從2012年開始，任正非就在思考，如果有一天美國不給華為供應產品怎麼辦，於是從那時起就開始開發鴻蒙系統。

對於251一事，此事目前尚疑點重重，全部的真相還無從窺測，但不論如何，今年以來國內民眾對華為的瘋狂支持，一時間大幅反轉集體聲討，卻印證了任正非的先見。華為手機今年在國內銷量猛增，或有民粹之力，如今卻以一種意想不到的方式被民意反噬。早在國內民眾熱烈支持華為之時，任正非就在多次採訪中公開表態：不要利用民意。他說過：“千萬不能煽起民粹主義的風。”“不能使用民粹主義，這是害國的。”

任正非為什麼始終能有這樣判斷？

冉濤認為，這跟兩個原因有關：

第一，跟他40多歲開始創業是有關係。他不是名校畢業、民企出來直接拿了投資人的錢去創業，而是人到中年44歲被一個國企開除了，背了200萬的債，從零開始。人生經歷過最痛苦的事情，中年創業集聚了很多對人性的理解、對危機的理解，和20多歲創業是不一樣的，所以他會看得會更遠一點。

第二，他跟世界的政要、名流打交道是非常多的，只不過從不公開而已，比如他跟比爾蓋茲經常聊天，還有英國首相，所以今年他說其實他經常去唐寧街10號。這些背景下，他更清楚世界政治經濟的走向，該如何規劃未來。

任正非認為自己是一個思想性領袖，他在創業的各個階段都充滿了這種居安思危的考慮。

對於任正非，冉濤給出了一個很有意思的評價：“我覺得，特別是後期的華為，他更像一個堂吉訶德式的人物。他其實在用自己一個人的這種清醒和公司的這種官僚機構在始終做鬥爭。他就堂吉訶德一樣，騎著個破馬，舉著一把破劍在一直和官僚體系做鬥爭。”

去年年初華為出了一本書叫《熵減》，其核心是探討如何讓華為保持長期的活力，任正非為其做了序。冉濤認為：“這是近10年來任正非的一個思想，就是怎麼能讓大家不要那麼容易成功，不要那麼衝動，不要那麼好大喜功，而變得冷靜，意識到問題，然後低調能夠做事。所以美國的這次打壓，任總說挺感激特朗普的。他從內心認為，華為最大的危機不是美國的打擊，而是華為團隊驕傲自滿。”

作為當今中國最成功的企業之一，華為在管理上有什麼需要改善之處？冉濤認為，華為的規模已經十分龐大，經過20多年的制度體系的建構，公司組織比較固化，很多東西都變得按部就班，對於優秀人才的吸引將是一個難點，“29歲的將軍，35歲的元帥，現在不會出現了。”而這也是任正非擔心的問題。任正非在思考，如何炸開人力資源的金字塔，如何破格提拔優秀的人才，讓20多歲的才人脫穎而出。

僅靠創始人清醒的頭腦，是不足以讓華為成為一個年營收7000億元的企業，還需要強大的四肢去執行，這就是需要健全的管理和人才的選拔。

冉濤在其新著《華為灰度管理》中表示，華為在選人用人上講究灰度，對事旗幟鮮明，對人寬容妥協。

據冉濤介紹，任正非非常喜歡《亮劍》裡的李雲龍，在華為內部提倡員工向他學習，是為了激發中基層幹部敢於拚搏、敢於亮劍的精神。他說過：“各級主官均要從主戰部隊中的主戰人員中選拔，華為幹部選拔要以李雲龍、趙剛為標竿。”李雲龍的優缺點十分鮮明，非常能打仗，但經常犯錯誤，這是華為管理中灰度的一種體現。

任正非還在內部提倡向李鴻章學習，學習他的胸懷、格局與擔當。據冉濤介紹，“李鴻章願意在馬關條約上籤字嗎？不願意，但是國難當頭的時候，總要有人要有人去面對和解決它。”只不過李鴻章爭議比較大，沒有對外傳播。冉濤認為：“對於從中基層走向高層，未來能夠承擔企業接班人的幹部來講，其實需要有這種胸懷、格局，要有這種擔當。”

其實，在企業管理中，李雲龍和李鴻章的區別，就是將軍與元帥的區別。冉濤舉了一個例子，2008年華為開始搞片區改革的時候，任正非說，片區總裁做元帥，元帥和將軍的區別在哪？將軍是勇往直前要勝利的，元帥知道退縮、知道忍讓，知道放棄，一個人如果不懂得放棄，是不能成為帥的，將軍是勇往直前的，元帥要懂得平衡後的放棄。

除了招攬優秀的人才之外，華為在管理上，還會用錢換成長的時間。據冉濤介紹，華為20年花了300億的諮詢費，去全球各地學習別人先進的管理的方式，把華為打造成一個流程化的組織。

其次，作為一個龐大的企業，華為還要建立良好的戰略執行體系，從而保證導向的準確。華為在學習戰略工具的時候運用了一個業務領先模型。在戰略制定上，從市場調查開始，看清楚市場整個的機會在哪裡，不能閉門造車。其次看戰略意圖，公司到底想要幹什麼，市場的機會真的很多，要做選擇和放棄，所以戰略一定要做選擇和放棄。其三，要看自己的優勢所在，市場這個機會很好，那麼你要回答一個問題，你的獨特的競爭力在哪裡？

在戰略方向的執行上，一方面要聚焦，華為不碰通信之外的事情，“你看房地產多賺錢，金融多賺錢，華為都不做，就老老實實地做通信這一件事，把它做到極致，其實有些友商還直接去在國外收購運營商來，但華為永遠不碰這些。”

另一方面，對戰略方向的執行還要足夠的耐心。冉濤介紹一個案例，余承東領導的CBG在2012年做自己的品牌，不再給運營商做代工，直到2014年Mate 7才開始大賣，前兩年內這些產品並不成功，但華為頂住了巨大的壓力堅持下去。“其實這種戰略，誰能夠堅持兩年，有的老闆可能給你連著兩個月就了不起了，但華為能夠給予這麼大的耐心，讓余承東去試錯了兩三年，終於闖出一條血路來。”

戰略搞清楚之後，還要進行業務設計，要圍繞著戰略目標把成功要素設計出來，羅列出一個一個相互聯繫的關鍵任務，具體到每一層級的組織，還要設立員工績效，把一個大的戰略目標分解到每一個人身上，整個過程會很複雜。冉濤介紹，華為每年會花很長時間做這件事，12個月裡面可以花4個月，但是一旦定了就高效執行8個月，最終效果其實很好。

要激發員工高效地執行，對不同層級的員工有不同的激勵方式。一個基本的原則是分好錢，不能搞大鍋飯。冉濤表示：“華為在管理當中花了20多年不斷的去調整分配體系，那麼核心點在哪裡？就是一定要讓幹得好的人拿的錢是幹不好的人的10倍，甚至幹不好的人，我不給他發錢。這看起來違背人性，因為人是不願意去面對衝突的，但是為了成功，就是為了打造優秀的隊伍，為了達成好的績效，就一定要這些人和別人不一樣。”

而對於高層幹部，錢的激勵已經沒有太大效果，他們往往已經財務自由，容易衝勁兒不足。冉濤在《華為灰度管理》中介紹，華為的做法是讓高層幹部要有使命感，具備對世界行業貢獻的價值。在今年的危機爆發前，任正非在媒體面前一直很低調，他會把這些機會留給業務單元的負責人，樹立他們的行業使命感。比如，華為消費者業務CEO余承東，他擔當的就是整個華為手機代言人的角色。

圖片來自華為

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