疫情導致斷鏈,怎麼辦?Toyota從福島核災後學到的一堂管理課

商業 周刊
來源:Dreamstime
來源:Dreamstime

作者:張方毓編譯/商周
2011年3月11日,日本東北外海發生規模9.0的大地震,並引發最高達40.1公尺的海嘯,襲擊日本各州面太平洋長達2000公里的海岸線,接著位於福島的核電廠冷卻系統因海嘯故障,導致後續爐心熔毀與多起爆炸和核洩漏。連三災難不僅造成大量傷害,也讓日本企業第一次正視供應鏈存在的致命傷。

三菱氣體化學公司(Mitsubishi Gas Chemical)一間位於福島的廠房在當時被海嘯沖毀,引起一陣緊張,這是因為,該工廠生產一種BT樹脂,用於手機運算晶片的包裝。一間廠房的毀壞就引起許多業者憂慮,正好顯現出現代供應鏈的本質:全球化、高度分工,但也極度脆弱。

「牽一髮而動全身」的長長供應鏈

《紐約時報》報導,通用汽車(GM)的時任執行長丹尼爾.埃克森(Daniel Akerson)在日本大地震發生後,緊急號召員工成立「戰情室」,監測在災情中受到波及而停工的零組件供應商。他們在白板上列出所有會影響自家汽車製造的所有供應商:工廠毀壞無法生產貨源的,標成紅色;工廠完好但因災害而斷水斷電的,標成黃色;正常供應的則標成綠色。最後他們整理出,總共有118個零組件受影響。而實際上,只要一個零組件供應異常,就足以阻止7萬5千輛通用汽車生產。

親自飛往日本探查產業災情的汽車產業顧問約翰.赫夫克(John Hoffecker)說明:「不只最後組裝工廠要運作,也不只直接供應商狀態要正常,我還必須去了解鋼工廠、第二層供應商、第三層供應商,甚至第四層供應商這些更上游的零組件。我們從來沒這麼做過。」

《紐約時報》報導,現代供應鏈就像一條「細細長長的線」,各企業為了降低成本,依據世界各地的製造優勢,將一個產品的零組件分散外包到全球各處,通常也只挑選一個成本最低的供應商,更不用提企業的供應商自己也會想降低成本,因此又再外包出去,供應鏈因此越來越長、越來越複雜。

在供應鏈正常的時候,企業只需要和直接供應商對口,但這條長鏈中的一個環節異常,也就是斷鏈時,就形成一個大問題。哈佛商學院教授大衛.奧菲(David Yoffie)指出:「風險存在於你很少關注的地方,也就是第二層供應商——你覺得比較不重要的部分。」

高效生產的背面是:全面斷鏈

311大地震發生時,日本東北部是電子零組件的生產重地,因此廣泛影響了半導體、消費性電子以及汽車產業。但最知道斷鏈痛處的,當屬豐田汽車Toyota。

一輛汽車需要3萬個零組件,才能組裝完成。據《華爾街日報》(Wall Street Journal)報導,Toyota的汽車供應鏈中共660家供應商受影響,三分之二工廠停工,復工前,Toyota少生產了76萬輛汽車。

為何斷鏈對Toyota來說影響特別慘重?或許令人意外的是,這源自Toyota備受讚譽的「精實生產」(lean production)。精實生產的核心價值是「用最少的工作創造價值」,最少的工作是什麼呢?將此方法系統化、曾任豐田副社長的大野耐一(Taiichi Ohno)歸納出生產過程中的7種浪費:

1. 等待的浪費

2. 搬運的浪費

3. 不良品的浪費

4. 動作的浪費

5. 加工的浪費

6. 庫存的浪費

7. 製造過多(早)的浪費

這種定義浪費的思維進一步促成Toyota經典的「即時生產」(Just-in-time),目的是創造順暢的「工作流」,降低所有隱藏的庫存,僅讓有價值的工作停留在生產線上。也就是說,Toyota的生產線基本零庫存,在工廠中,提早抵達的零件不會被放入庫存,也不會停線待料,而是寧可先裝起來,如果真的有需要的話,才進行後續二次拆裝。

這樣的生產哲學降低成本、縮短交貨期,同時又提高產品品質,成功幫助Toyota成為世界三大汽車製造商。然而,沒想到的是,天災來臨,這個生產方式卻顯露其雙面刃的性質,導致Toyota完全沒有庫存可以因應斷鏈的緊急狀況。

供應鏈風險管理

對此,《華爾街日報》報導,Toyota發言人表示,從311大地震之後,公司就持續發展各種供應鏈風險管理策略,包括:

1. 創建名為「救援系統」(Rescue System)的資料庫,裡頭詳細羅列供應鏈中65萬家公司、40萬個零組件的資訊,包括公司廠址在哪裡、各零組件由哪個公司提供給哪個公司;並且,資料庫可用視覺化圖表呈現,方便查閱。

2. 演練緊急情況時如何調度生產線到其他地方。

3. 「雞蛋不放在同個籃子裡」:也就是分散風險的概念,這些措施包括分散廠址、在不同地方擴建工廠、同一個零組件由多個供應商提供,依據60/20/20原則,也就是六成給一家做,其餘四成分給兩家做。

4. Toyota也適度調整零庫存的做法,根據報導供應鏈採購相關新聞的《Supply Chain Digital》,針對結構較為複雜的零組件,會確保有維持數月的庫存量。

除了Toyota以外,在311中受到斷鏈影響的其他企業也採取各自的供應鏈風險策略,例如日本企業瑞薩電子(Renesas Electronics)推動零組件標準化,以方便緊急時刻將缺少的零組件挪到其他工廠生產;天合汽車集團(ZF TRW Automotive Holdings)則針對單一貨源的供應商增加採購量,從震前的3天量增為6天量,數量翻倍,並且在工廠儲存備用生產機器。

教訓可學,風險難測

然而,風險之所以為風險,正是因為其難以預測的緣故。311過後,Toyota雖然馬上推動供應鏈風險策略計劃,但2016年日本熊本縣規模7.3的地震,卻又再一次讓他們面臨斷鏈,迫使日本全國工廠停工。Toyota發言人即表示,他們無法決定工廠所在地是否發生災難,只能不斷精益風險策略。

東京大學製造管理研究中心教授藤本隆宏(Takahiro Fujimoto)表示:「犧牲公司競爭力來維護風險的公司,很可能在下一次災難來臨前,就已經破產了。」這很大程度代表許多企業的心聲,畢竟分散風險常常是公司競爭力的悖反,無怪乎橫跨全球、高度分工、壓低成本的供應鏈難以取代。肆虐全球的新冠肺炎(通稱武漢肺炎),再度挑起全球企業主的兩難:要降低風險、還是極大化利潤?

更多商業周刊文章

日本餐廳快「沒菜煮」,竟跟中國實習生有關?一場疫情,暴露日本勞動力多脆弱

※本文由商周網站授權刊載,未經同意禁止轉載

更多Yahoo論壇文章
疫情導致斷鏈,怎麼辦?Toyota從福島核災後學到的一堂管理課
最強歐吉桑換人啦
「無薪假」改名「減班休息」,就能國泰民安了嗎?
一支股票抱到天荒地老,可以嗎?樂活大叔施昇輝這麼說
馬斯克說人蠢,比爾蓋茲發文勸世,CEO該怎麼好好說話?

相關新聞影音

______________

【Yahoo論壇】係網友、專家的意見交流平台,文章僅反映作者意見,不代表Yahoo奇摩立場 >>> 投稿去

你可能還想看