Yahoo奇摩新聞 這間日企讓員工決定3件事，離職率從28％降到4％！
文● 高士閔
讓員工自由選擇上班時段、工時，能自己決定工作內容，結果，竟然還能是產業龍頭。這樣一間公司，究竟是如何運作的？
缺工問題持續延燒。根據104人力銀行的調查，截至2024年1月，台灣缺工數已經連續11個月破百萬。究其原因，疫情改變了工作者的價值觀。該公司人力資源處協理江錦樺指出，在他們的平台上，相同條件的工作，有WFH（遠距辦公）標籤的職缺，明顯更熱門。
但，就算公司提供混合辦公選項，也不一定能滿足員工。根據諮詢公司蓋洛普（Gallup）調查，每位員工要的，其實都不一樣，有的想要朝九晚五，有些人則喜歡工作和其他活動交替進行。
換言之，統一的工作模式，已無法滿足所有員工，這或許才是離職率居高不下的主因。
日本協作軟體公司才望子（Cybozu）是該領域的龍頭，即使微軟、IBM和Google都有類似產品，該公司在日本的市占率依然是第一，年營收約新台幣53億元。
但，他們也曾面臨一樣的困境，一度離職率高達28％。社長青野慶久形容，每週五下午6點，都能看見一群人聚集在離職員工的座位，一臉豔羨地聽著對方描述對下一份工作的嚮往。
直到有一天，連公司董事都提出辭呈，青野才驚覺，公司不會要倒閉了吧！這使他丟開了面子，開始詢問離職員工：你們到底想要什麼？
結果發現，每個人的需求都不一樣，有的人喜歡加班，有些想縮短工時；有想成長的人，以及這樣就好的人。換言之，問題不可能透過統一的制度來解決。
從工作時間、地點、內容
設計「一百種工作方式」
「那就以一百種人有一百種工作方式為目標吧。」青野說。
所謂一百種人有一百種工作方式，由幾種要素組成。第一是時間，員工可以自己決定何時上班，比如一週工作3天、週一只在上午9點到12點間工作；第二是場所，員工想在家、到公司，一邊旅遊一邊辦公都可以；第三是工作內容，員工可以選擇自己喜歡的工作，甚至能把不擅長的工作透過制度，轉交給其他同事執行。
青野解釋，才望子在面試時，會根據工時、技能、成果和市場價值等四個面向，評估員工的責任和待遇。
比如，要在台北市找技術人員，會先根據「台北市技術人員的平均工資」和「技能水平對應的收入水準」進行計算，再根據員工願意工作多長時間、能貢獻多少成果，增加或減少薪水。
目前，該公司約1,400位員工，約9成都依然是全職，非專案或約聘型雇員。所有人只要跟主管溝通，合意後，就能實施變形工時。
政策推出之後，離職率從28％下滑至不到4％，營收相比剛實施制度後的2008年，也成長了近6倍。
「制度不會看得到吃不到，」才望子台灣分公司資深銷售顧問李振寧舉例，該公司在日本雖然是全彈性，但到了台灣還是有一點調整，像是每週一要進辦公室。他由於家住林口，週一早上尖峰時段很難準時上班，就跟公司申請每週一上班時間為10點到5點。公司馬上就通過了，隔月正式施行，只提醒他要找時間補足剩下的2個小時。
高自由度考驗自我管理
每年考核都像再一次面試
不過，組織如此自由，也需要員工高度自律和自我認識。
「一百個人都獨立作業，等於要求員工都能自我管理，每個人都是英雄。」敏捷指標軟體公司新加坡商鈦坦科技總經理李境展解釋。該公司同樣採取獨特的組織管理，內部由許多的5至7人「自組織」組成，團隊沒有主管，成果仰賴組員的自我管理、相互協作。他分享，自組織同樣要求員工的自我管理能力，但成員依舊能互相支援。
他觀察才望子，工作時間不一定，又都是線上討論，溝通成本會非常高。員工得對自己工作有非常高的掌握度，才能讓專案如期、如質。
青野坦白，才望子要的人，必須非常了解自己，比如想要怎樣的工作、生活、自己的強項、完成任務可能要多少時間等。否則，很容易錯估自己的工作量，導致工作做不完而加班；或者，無法完成任務，工作評價下降，薪水變低。
「每年績效面談，就像再面試一次。」李振寧解釋，相比一般公司採用關鍵績效指標，把員工的表現分為A、B、C等不同級距給予獎金；才望子每次考核，都是員工自己報告今年達成哪些目標，自己提明年想要拿多少薪水，等於每年都重談一次薪水。
這個金額不一定會被接受，所以面談過程中經常會發生爭執，比如主管認為一些任務根本不需要那麼長的工作時間，員工一週工作3天，應該要貢獻更多成果，但員工卻認為，主管低估了任務所需時間，校正主管的期望。
青野認為，爭吵是健康的，它意味著協商、交換和妥協，最後才可能得到雙方都服氣的結果。
事實上，多數在職涯中期加入才望子的人，薪水都比以前的工作要低，但他們完全不介意，因為工時確實變短了。而只要能交付承諾的成果，公司也不會在工作時間以外打擾員工，甚至不會影響升遷。例如，該公司人事本部長有小孩之後，一週工作3天，照樣升任執行董事。
台大工商管理學系暨商學研究所教授劉念琪解釋，才望子的商業模式，就像是有自己騎手的外送平台，員工想獲得多少薪水、付出多少工時，可以自行衡量，但多數企業不一定能適用，主要有2個挑戰：
第一、公司的獨特性要低。一般來說，台灣雇主不允許員工兼職，在於容易透露特定知識，所以企業有專屬配方、工作設計時，老闆恨不得把員工關在公司裡，彈性工時、地點，自然也難以達成。
第二、工作內容的結構性要高，否則難以預測結果和所需資源，比如記者的工作內容，結構性就很低，因為什麼時候出大新聞、這新聞要採訪誰、花多少時間製作，都難以預測；工程師的結構性稍微高一點，因為一些產品有固定模板，但若專案的客製化程度太高，一樣不適合此模式。
李境展建議，可以用斯塔塞矩陣（Stacey Matrix）評估專案，若任務「簡單且容易達成共識」，會比較適合才望子這種高度自由的運作模式。
表面上來看，對於員工的需求，青野好似全盤接受，但他表示，「雖然大自然擁有多樣化的物種，不同物種還是得遵守生態圈內的規律，」才望子也是一樣，仍遵循一定的制度跟文化運行，即「員工能按照自己想要的方式工作」。為了讓約定能延續，員工和老闆都必須交付成果。
中國文化大學法律系教授邱駿彥指出，台灣和日本都有所謂的變形工時制度，只要符合法律規範，且雇主和勞工合意，勞工權益不會受損。不過，台灣最主要問題是，雇主和勞工彼此不太信任，員工沒在雇主眼皮底下工作，就會被懷疑真的8小時都在做事嗎？如果想複製才望子的制度，其實第一步，是建立互信。
台灣的缺工，到底有沒有解法？加薪、彈性工時、遠距辦公都可能是方法。但就像李振寧在訪談中說的：這個制度能運行，關鍵是老闆青野的態度與信念。這或許也是值得台灣企業深思的問題，為了找到人才，企業和主事者，願意做出多少的改變？
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