張忠謀的「總經理學」，這五件事都重要

當張忠謀從零到一打造「護國神山」台積電，他的領導哲學和用人智慧，在自傳下冊中數個章節中，可說充分披露。在台積電草創初期，他大膽任用三位外籍總經理，背後蘊藏著自己之前在德儀階段對於總經理一職的學習領悟，也深刻地影響了台積電的發展軌跡。

德儀歷練與「總經理學」的形成

張忠謀的用人與領導團隊理念並非憑空而來，而是源自於他在德州儀器（TI）的寶貴歷練。《張忠謀自傳》第三章「總經理的學習」中，他揭露在德州儀器時期，自己逐步晉升至德儀業務單位總經理之後的學習歷程，讓他對半導體產業的各個環節有了深刻的理解，並形成了自己獨特的「總經理學」。

張忠謀認為，一位成功的半導體業總經理必須具備對策略、技術、生產、行銷及市場五大領域的深刻理解和豐富經驗。這五大領域缺一不可。而當他在選擇台積電初期的三任外籍總經理人才時，背後的用人判斷，處處可見他將「總經理學」融入其中。

首位外籍總經理：戴克斯，補足行銷與市場的空缺

在創立台積電之初，張忠謀將開拓美國市場與鞏固生產視為首要任務。第一任外籍總經理戴克斯，擁有豐富的市場經驗，當時因奇異集團調整策略決定關閉半導體事業，即將失業，正好讓苦無人才的張忠謀掌握機會，進而聘用。

張忠謀對戴克斯充分授權，支持他建立美國團隊、拓展市場。可惜的是，後來由於大股東飛利浦的不信任，戴克斯在壓力下被迫離職，讓張忠謀相當惋惜。《張忠謀自傳》下冊中談到戴克斯的章節，可以看出張忠謀對於此人的表現相當肯定：

在工作積極度上，戴克斯一點都不負我的期望。一上任，他積極推動我的兩個策略：開拓美國市場和鞏固生產能力。他第一先僱美國行銷經理，此人名匹列切（Steve Pletcher），是戴克斯在 GE 時的行銷經理。……戴克斯第二個重要聘僱是營運副總魏謀。魏謀德裔美籍，半導體工程博士，在德儀研發單位實驗線上當主任工程師。

魏謀：將台積電生產帶到世界級，缺乏市場眼光

戴克斯意外辭職後，張忠謀情急下，升遷營運副總魏謀為新任總經理。魏謀是製造工程領域的專家，在台積電鞏固生產的關鍵時期發揮了重要作用。他成功導入英特爾的製造制度，使台積電的生產能力達到世界級水準。

然而，魏謀對市場和行銷漠不關心，甚至輕視其重要性，這與張忠謀的「總經理學」背道而馳。此外，魏謀在處理事情和個人性格上也存在缺陷，例如私下向飛利浦輸誠等，都讓張忠謀對他失去信任。《張忠謀自傳》下冊中評價魏謀的章節：

魏謀是一個相當傑出的工程師。在台積電的頭四年（1987 至 1990 年），他對製造工程頗有貢獻。他領導台積電的製造團隊接受英特爾要求的製造制度，使我們的製造邁上世界級。他也創新——二廠的設計、袖珍潔淨箱、採用名不見經傳艾司摩爾的曝光機等等。

但是他對市場、行銷可說一無所知，甚至沒有興趣。這當然不是一位稱職總經理應有的態度。

布魯克：行銷與經營高手，符合台積電發展策略

布魯克是張忠謀在德儀的舊部屬，在魏謀決定辭職後，張忠謀立即決定去爭取布魯克這位他熟悉的人才，果然讓台積電發展更上軌道。

張忠謀看好布魯克在歐美市場行銷技能，符合台積電當時的發展策略。因此在聘用之後，張忠謀看重布魯克的專長，也給予他很大的發揮空間。

不過，布魯克在文化契合度方面存在問題，他多次要求雇用美國人擔任營運副總，但都被張忠謀否決，因為當時台灣團隊實力已提升，不再需要過多外籍人士。

1996 年底，布魯克想返回家鄉美國，但仍有意願留在台積電，只可惜他向張忠謀爭取保留董事席位，不符合張忠謀在台積電堅持的專業經理人經營原則。最終兩人合作關係破裂，布魯克選擇離開台積電。

張忠謀對布魯克的能力是肯定的，只是遺憾他無法理解自己的堅持。《張忠謀自傳》下冊中談到布魯克的章節：

到了 1996 年底，本來只想在台積電做一年的布魯克已經做了六年，這次他真的想回美了。但是他還是想留在台積電，做什麼事呢？起初他認為他可以住在美國，仍做總經理，我認為這是一個不可思議的建議，立刻否決了。經過兩、三次會議後，我答應讓他管美國行銷以及 Wafer Tech。……

布魯克似乎也同意接受這任務。那我們也就有一個留住布魯克的方案了？但是不然。布魯克把他真正要的留到最後：「我要保留我的董事席位。」他說。

這，我不能給他。台積電自始就是一個專業經理人經營的公司，我自己的股權非常微小。……我的計畫是自兼一陣子後，讓曾繁城當總經理。如果我讓布魯克保留他的董事席位，豈不造成新的總經理不是董事，而只管美國行銷及美國廠的經理倒是董事？

我堅決拒絕布魯克的董事要求。

張忠謀的領導哲學：帶領團隊「贏」

無論如何，張忠謀以自身的「總經理學」為標準，選拔和管理人才，在這三位外籍總經理後，台積電初步奠定了堅實的發展基礎。或許，這些從他自己在德儀時期學到領導團隊「贏」的哲學，也能看出線索：

領導者不只要凝聚他的團隊，還要帶領他們「贏」，而這路程往往崎嶇，這就靠領導者的專業智慧、策略，和勇氣。團隊期盼的是一個能帶領他們「贏」的領袖，而不是一個好好先生。

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