趨勢大拐點來襲,為何英特爾看得到,動不了?

「在公司最賺錢的時候,你會冒險做破壞性創新嗎?」主持人朱紀中向台下的中小企業領導人提問。

企業學員的回應非常有趣:「如果我是創辦人,我會;但如果我是專業經理人,不一定!」理由很簡單:專業經理人冒險創新,萬一失敗有下台的風險。

在2025年1月7日商周CEO學院〈CEO 50〉南部班探討的企業個案主題是「英特爾(Intel)」。許多人認為,近二十年在位的六位執行長連續錯失智慧手機、AI與半導體高階製程這些重要『策略轉折點』,是這家半導體巨擘如今仍為轉型掙扎的主因。

提出「策略轉折點」這個概念的,正是英特爾的創辦人葛洛夫(Andy Grove);他在著作《十倍速時代》中定義策略轉折點是「舊的(產業)結構、經營手法及競爭方式,轉變為新的結構、手法和方式,(市場)各種力量均勢發生巨變的時候」。

他主張企業領導人必須隨時注意產業的競爭對手、客戶、供應商及協同的廠商是不是已經有所改變,當出現其他經營企業的可能性時,代表策略轉折點已經浮現。企業此時必須大膽求變,拋棄舊模式,將資源投注在創新領域,以新的模式對應競爭。

過去》敢拋棄賺錢事業轉型,稱霸半導體半世紀

他自己身體力行,在1985年拋棄主力的記憶體事業,轉攻CPU,帶給英特爾隨後近半世紀半導體市場霸主地位。

但如今正式產業變化最大時,英特爾卻困守在舊的模式裡,製造始終無法拆分。
聚芯資本共同創辦人陳慧明在課堂上分析,資本投資是關鍵競爭門檻,過去英特爾IDM (integrated design manufacture )垂直整商模成功,讓CPU 在不同產品上應用,得以創造足夠經濟規模,以支持每年龐大的資本支出,這個經驗讓英特爾決策層認為製造與技術是最重要的競爭優勢,決策上也傾向維持既有優勢。

但如今,英特爾的商業模式整合製造與產品設計,相較於競爭對手如輝達、AMD或台積電,可以將資本支出專注於某一個產品領域或是製造,英特爾要同時將資源投入產品與製造端,資源分散,更要對付多個戰線,疲於奔命,導致兩邊都顧不好。

例如在製造端,英特爾2024年的資本支出為250億美元,落後於台積電297.6 億美元;在產品端,輝達(Nvidia)研發費用117億美元、AMD也有62億美元,雖沒有英特爾總研發經費166億美元高,但輝達、AMD卻有台積電的製造加持,不管是GPU、CPU單一領域的資本投入都可以一戰。

到了AI時代,差距更為明顯。科技巨頭展開AI軍備競賽,開發各種智能產品。Visible Alpha調查2024年第三季,微軟、Alphabet、Meta 和亞馬遜四家科技巨頭的總資本支出將年增56%至600億美元以上,比2023年高出約49%。對英特爾來說,要再投入資源,將更為失焦。

英特爾執行長2021年上台時,其實有兩個策略選擇,一是將資源投在AI;另一則是將資源投注在晶圓代工製造(特別是高階製程)。他當時的選擇是後者。理由是為了維持既有競爭優勢。如今看來,這個決策讓英特爾資源分散況,在產品端更難以與輝達、AMD等競爭,錯失了2022年之後,生成式AI算力大爆發的商機。

如今》財務高績效,反成轉型包袱

這也是為何台積電創辦人張忠謀在去年12月自傳新書發表會上指出,「相較於AI,季辛格(過去)專注於發展代工業務;然而,現在看來,他或許應該將重心放在AI上」的原因。

要企業決策者時時覺察策略轉折點訊號變化,看到趨勢並做策略性創新投資,雖然不容易,全球一流企業執行長多半能夠做到。
難的是,即使能察覺新技術,專業經理人並不容易放棄已經擁有的競爭優勢,甚至是還賺錢的主體事業,改而將資源集中投入全新領域。

2006年,Intel 最賺錢的本業 CPU受到AMD競爭,英特爾放棄智能手機早期投資,集中資源維持CPU競爭力;2014年,前執行長科再奇選擇能讓產線穩定生產的技術,而非後來讓台積電一舉輾壓他們的EUV技術;2021年,季辛格選擇從過去的製造優勢出發,而非集中資源在AI產品端,提早應對輝達等後進者的競爭。

這些都反映出的專業經理人的兩難:董事會一方面要求交出短期績效,提高股東報酬;但另一方面,董事會也會要求投注創新,但創新一定有失敗風險,不只是可能影響獲利,還要擔心對既有的客戶和供應商造成影響。因此公司賺錢時,往往對破壞性創新的投資十分保守,既不會投入企業內最優秀的人才與資源,也不會投入太多資源。直到企業經營危機浮現為止。

提早掌握策略轉折點對於專業經理人來說,遠比想像中更難。

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