趨勢大拐點來襲，為何英特爾看得到，動不了？
「在公司最賺錢的時候，你會冒險做破壞性創新嗎？」主持人朱紀中向台下的中小企業領導人提問。
企業學員的回應非常有趣：「如果我是創辦人，我會；但如果我是專業經理人，不一定！」理由很簡單：專業經理人冒險創新，萬一失敗有下台的風險。
在2025年1月7日商周CEO學院〈CEO 50〉南部班探討的企業個案主題是「英特爾（Intel）」。許多人認為，近二十年在位的六位執行長連續錯失智慧手機、AI與半導體高階製程這些重要『策略轉折點』，是這家半導體巨擘如今仍為轉型掙扎的主因。
提出「策略轉折點」這個概念的，正是英特爾的創辦人葛洛夫（Andy Grove）；他在著作《十倍速時代》中定義策略轉折點是「舊的（產業）結構、經營手法及競爭方式，轉變為新的結構、手法和方式，（市場）各種力量均勢發生巨變的時候」。
他主張企業領導人必須隨時注意產業的競爭對手、客戶、供應商及協同的廠商是不是已經有所改變，當出現其他經營企業的可能性時，代表策略轉折點已經浮現。企業此時必須大膽求變，拋棄舊模式，將資源投注在創新領域，以新的模式對應競爭。
過去》敢拋棄賺錢事業轉型，稱霸半導體半世紀
他自己身體力行，在1985年拋棄主力的記憶體事業，轉攻CPU，帶給英特爾隨後近半世紀半導體市場霸主地位。
但如今正式產業變化最大時，英特爾卻困守在舊的模式裡，製造始終無法拆分。
聚芯資本共同創辦人陳慧明在課堂上分析，資本投資是關鍵競爭門檻，過去英特爾IDM （integrated design manufacture ）垂直整商模成功，讓CPU 在不同產品上應用，得以創造足夠經濟規模，以支持每年龐大的資本支出，這個經驗讓英特爾決策層認為製造與技術是最重要的競爭優勢，決策上也傾向維持既有優勢。
但如今，英特爾的商業模式整合製造與產品設計，相較於競爭對手如輝達、AMD或台積電，可以將資本支出專注於某一個產品領域或是製造，英特爾要同時將資源投入產品與製造端，資源分散，更要對付多個戰線，疲於奔命，導致兩邊都顧不好。
例如在製造端，英特爾2024年的資本支出為250億美元，落後於台積電297.6 億美元；在產品端，輝達（Nvidia）研發費用117億美元、AMD也有62億美元，雖沒有英特爾總研發經費166億美元高，但輝達、AMD卻有台積電的製造加持，不管是GPU、CPU單一領域的資本投入都可以一戰。
到了AI時代，差距更為明顯。科技巨頭展開AI軍備競賽，開發各種智能產品。Visible Alpha調查2024年第三季，微軟、Alphabet、Meta 和亞馬遜四家科技巨頭的總資本支出將年增56%至600億美元以上，比2023年高出約49%。對英特爾來說，要再投入資源，將更為失焦。
英特爾執行長2021年上台時，其實有兩個策略選擇，一是將資源投在AI；另一則是將資源投注在晶圓代工製造（特別是高階製程）。他當時的選擇是後者。理由是為了維持既有競爭優勢。如今看來，這個決策讓英特爾資源分散況，在產品端更難以與輝達、AMD等競爭，錯失了2022年之後，生成式AI算力大爆發的商機。
如今》財務高績效，反成轉型包袱
這也是為何台積電創辦人張忠謀在去年12月自傳新書發表會上指出，「相較於AI，季辛格（過去）專注於發展代工業務；然而，現在看來，他或許應該將重心放在AI上」的原因。
要企業決策者時時覺察策略轉折點訊號變化，看到趨勢並做策略性創新投資，雖然不容易，全球一流企業執行長多半能夠做到。
難的是，即使能察覺新技術，專業經理人並不容易放棄已經擁有的競爭優勢，甚至是還賺錢的主體事業，改而將資源集中投入全新領域。
2006年，Intel 最賺錢的本業 CPU受到AMD競爭，英特爾放棄智能手機早期投資，集中資源維持CPU競爭力；2014年，前執行長科再奇選擇能讓產線穩定生產的技術，而非後來讓台積電一舉輾壓他們的EUV技術；2021年，季辛格選擇從過去的製造優勢出發，而非集中資源在AI產品端，提早應對輝達等後進者的競爭。
這些都反映出的專業經理人的兩難：董事會一方面要求交出短期績效，提高股東報酬；但另一方面，董事會也會要求投注創新，但創新一定有失敗風險，不只是可能影響獲利，還要擔心對既有的客戶和供應商造成影響。因此公司賺錢時，往往對破壞性創新的投資十分保守，既不會投入企業內最優秀的人才與資源，也不會投入太多資源。直到企業經營危機浮現為止。
提早掌握策略轉折點對於專業經理人來說，遠比想像中更難。
