鴻海劉揚偉的釣魚方法論：拍腦袋也要PDCA！

「你釣到大魚是好還是不好？」那天帶著「商周百億CEO班」學員拜訪鴻海董事長劉揚偉，他拋出這個看似簡單的問題。

「你會這樣問肯定是不好。」我笑答。

「重點不在大魚，」他笑說，「釣到大魚或小魚，很多時候是運氣。你要思考的是，釣魚的方法對不對。方法對了，不代表馬上釣到大魚，但方法不對，就算釣到大魚也不值得高興。」

這個回答，道出了劉揚偉帶領鴻海的核心思維：重視方法論，而非結果論。

「如果你是小公司，可能運氣不錯，現在釣到大魚。可是你如果要持續釣到魚，或是在經濟不好的情況下還可以釣到魚，這才是真正的經營管理能力。」

在劉揚偉眼中，企業經營需要的是系統化思維。「你要把你要做的事情變成流程化，」他強調，「最重要的是這個methodology（方法論），不要看現在能不能釣到大魚。」

當企業愈做愈大，這種系統化思維就愈顯重要。就拿研發來說，劉揚偉觀察到大部分公司的研發都在做產品研發，而不是技術研發。更大的問題是，許多企業將兩者混在一起，統稱為研發，且都放在事業單位裡。

「這樣不會work！」他從長期經驗中發現，「因為當生意高低起伏時，生意不好，就會把技術研發砍掉，一旦當成費用來處理，那就完蛋了。技術研發要當成是投資。」

因此，他上任後做出重大改革：將技術研發從事業單位中獨立出來，由鴻海研究院專責，產品研發則留在原來的事業單位裡。
「產品研發就是二加減一，兩年加減一年，從一到三年你要用到的東西，可以在事業單位做，不准做超過三年以上；研究院做的是五加減二，就是三年到七年，超過七年的，就由研究院去跟外部研究單位合作，轉化研發成果。」

這樣的分工，正是他一貫強調的divide and conquer（分而治之）原則。透過清楚的分類，讓兩種研發各司其職，確保長期技術投資不會因短期業務波動而中斷，也讓事業單位能專注在短期產品開發上。這就是他運用系統思維，解決研發管理難題的最好例證。

接著，他又拋出一個問題：「請問大家認為公司最頂層的SOP是什麼？」台下有人說獲利，有人講營業額成長。

但劉揚偉說都不是，他認為企業最頂層的SOP是年度計畫。「你怎麼在那個cycle裡面，透過PDCA達成你的年度目標，如果你公司的年度計畫訂定和執行都做得越來越好，你的公司一定越來越好。」

在多數企業裡，年度計畫往往淪為形式，但在劉揚偉的系統思維裡，它卻是最重要的管理工具。因為年度計畫不只是目標的設定，更是策略的具體展現，是企業如何分配資源、如何推進業務的整體規劃。當這個最高層級的SOP做得好，下面的執行細節自然就會跟著到位。

在他看來，獲利和營收都是結果，而年度計畫則是達成這些目標的方法。透過不斷的計畫、執行、檢討、改善的循環（PDCA），企業才能持續提升，而不是只追求短期的財務數字。

這種系統思維，甚至延伸到創新領域。「連拍腦袋都要PDCA，」他笑著說，「這次拍了哪裡錯了你要檢討，下次怎麼拍腦袋，去避免同樣的錯誤不再發生。」

即使是最講求創意的創新工作，在他眼中也需要有方法論的指引。從小規模試做開始，確認可行後，再逐步擴大規模，每一步都要有明確的檢核點，這樣才能確保創新不會偏離軌道，資源也不會浪費。

在六兆帝國裡，劉揚偉用這樣的方法論，定義他的管理藝術。不論是權責劃分、研發體系重整，還是全球布局規劃，每一步都遵循著明確的方法論。

看著劉揚偉侃侃而談，你會發現：真正的企業家精神，不在於追求短期的成功，而在於建立一套可持續、可複製的方法論。這或許就是鴻海能夠在快速變化的全球市場中，始終立於不敗之地的關鍵。