它把氣泡水機、庫存變爆品，恆隆行「開車駕駛法」拚7倍營收
在你家裡，是不是也有以下產品？像是在韓國料理實境秀《黑白大廚》中，近百名廚師都在用的「廚餘怪獸」；還有按幾下，就能做出幾瓶氣泡水的小機器；甚至是韓星幾乎人手一隻的Dyson吸塵器。
將這些英國、日本、韓國等地精品家電引進台灣市場的推手，是成立逾一甲子的代理商——恆隆行。在二十多年間，他們經歷幾次轉型，從專門代理商變成生活風格選品品牌商；年營收翻七倍，成長至二○二三年近八十六億元。但是，代理商不就是選品賺錢，這生意有什麼難？
其實他們的經營眉角可多了，畢竟產品不是自己做的，毛利率不高，如百貨家電業者約落在二十五％，賣不好，容易導致虧損。但賣太好，原廠眼紅就會收回代理權。所以一家好的代理商，除了要會市場洞察，還要懂談判、懂行銷、懂維修，一條龍全都包。
「他們做的不是選貨賣貨而已，還是高度知識密集工作，」元智大學終身教育部主任吳相勳分析，恆隆行雖是代理商，但他們既要了解品牌價值與技術能耐，還得要足夠前瞻、善於洞察市場變化，用長年累月去驗證假設。
以二○二三年來說，該公司會員累計達一百二十八萬，當年度成長率近兩成，會員回購率六成。
若以電商來說，大多數電子商務業務的回頭客率為二五％至三○％左右。Meta行銷長亞歷克斯．舒爾茨（Alex Schultz）曾分析：「如果你能每月有兩至三成的客戶回來買你商品，那你應該做得很好。」
曾產品大賣卻被收回代理權
它改挑無名商品，從零做起
恆隆行跟多數同業不同的是：不愛直接代理國外當紅品牌，寧願選一個在台灣沒沒無聞的產品，從零開始打造起。
這是從挫折中學習。一九八八年，董事長陳政鴻從加拿大回台，八年後接總經理，卻不小心把某日牌除濕機賣太好，原廠收回代理權，讓隔年營收少了大約十分之一。
不賣大品牌，想從零開始做起，用心就得加倍。他們一度想做自有品牌，找英國設計、日本代工，要做外型時尚的氧氣瓶，但關鍵技術卻不在自己手上，一年後宣告失敗。畢竟，中國有太多廠商，後進者可以跟進，業者隨便都能選來貼牌，價格更有競爭力。「我們目前不會再碰自有品牌，」陳政鴻說得堅定。
要走小眾但技術門檻高的代理路，就得創新行銷、售後服務。恆隆行的模式，是用「開車駕駛式」方法開拓新生意。
這是精實創業之父、美國史丹佛大學兼任教授史蒂夫．布蘭克（Steve Blank）最推崇的產品開發流派。
他認為，駕駛清楚知道目的地在哪裡，但條條大路通羅馬，一條路堵住了，就繞道而行，終會抵達目的地。
用產品藍圖做第一關
沒核心技術，利潤好也不賣
提到選品，他們向來都會問品牌方：「你們的產品藍圖？」恆隆行長期發展處資深協理陳思樺說，比起名氣，他們更關注技術。所以若答案不明確，即便利潤再好，他們也寧可作罷，甚至一度拒絕某海外市占率第一的產品。
因為恆隆行認為，關鍵技術得由廠商掌握。就像市面受歡迎的小V鍋（Vermicular IH琺瑯電子鑄鐵鍋）來自日本愛知縣的鑄造工廠，傳承至第三代，專精於鍋具。
但要撬開消費者對陌生產品的接受度，又是一番功夫。
陳政鴻回想十五年前，他看歐洲人喝完酒會用氣泡水漱口，但要外出買，瓶子喝了就丟不符合環保，讓氣泡水機在歐洲賣到變爆品。
但當場景換到台灣，彼時氣泡水不是生活必需品，更不會想到環保概念。因此恆隆行把原本訴諸環保的產品，變成用來打造生活時尚的「家庭調飲吧」，教顧客可以在水中加檸檬片、果醋，招待親友飲用。
自建客服、維修、物流團隊
一條龍售後服務成護城河
如今，恆隆行每年賣逾二十萬瓶氣泡水鋼瓶，全台市占第一。這種賣產品、再定期換購氣瓶、類似訂閱制的商模，其實更須方便消費者的後勤體制。他們為此在全台設置超過六十個櫃點。它不像部分同業將售後服務外包，而是自營客服、維修、到府服務、物流團隊，售後人力占了總公司人數一五％。
吳相勳分析，從銷售到經營售後服務的一條龍作業，其實就是恆隆行護城河。因為國外原廠會以為，台灣市場不容易耕耘，因此打消收回代理權的念頭。就像Dyson收回將維修委外的韓國商代理權。
恆隆行另一個核心能耐是，客戶洞察力。一九年，恆隆行代理日本Style護脊椅品牌，即便產品是市售其他產品的十倍價，卻一度熱銷到斷貨，但這其實是台灣賣五年都賣不動的產品。
健康生活家電事業群副總經理徐筱蕙說，當初團隊一度為測試買氣，找來同性質的他牌商品在門市銷售並詢問顧客：「你為什麼選它而不選它？」最後，他們請市調公司調查、讓數據說話：原來，台灣人買功能椅在意的是能緩解久坐後的腰痛不適，而非美姿美儀。
確定在地化的價值主張，他們才展開各式創意行銷活動。例如：辦獎金十萬元的久坐大賽、邀請網友標記坐姿不正的網紅，再由恆隆行代送椅墊給他，做口碑擴散。如此讓他們在不到二十五％的行銷預算裡，創造出比原廠在台灣多三倍的年銷售額。
恆隆行目前共代理二十八個品牌，全年銷售將近五千個商品。面對產品的千百種樣貌，陳政鴻很早就採事業處制，要員工把每一個事業處都當小公司在經營。
好處是，激發員工變得更積極、減少組織內部繁瑣的協調會議。
陳政鴻給每個新品牌的試錯期是三年。期間除了定期報告業績、廣告成效，但他最在意的是：「客人為什麼買？為什麼不買？業績好或不好怎麼定義？」
通常，他沒有標準答案，但他要同仁歸納出，產品賣好或壞，是因為做對了什麼、做錯了什麼。表列越完整，就可避免重複犯錯，提高成功率。
一名不具名的同業推論，恆隆行不選擇上市，是因為試錯期長達三年，創新轉彎的路徑多元，這通常比較難說服希望立即見到股價、營收成長的股東們。
用「開車駕駛式」做生意，需要敏捷式的組織。但這對初來乍到的新人，通常得有陣適應期。也因此，恆隆行員工平均年齡偏年輕、約三十五歲，但這對留才，也是挑戰。
在精實創業之父史蒂夫．布蘭克眼中，所謂的成功，不是開發出某個產品或功能，而是學會如何發現使用者的需求，解決使用者的問題，並為使用者持續提供利益。 這或許是恆隆行能持續創造爆品、屹立不搖的心法。
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