思想坦克》老闆大約5年就會對內部團隊感到不耐 企業如何維持成長動能？
國內應該正確地將新創投資或併購的部分費用視為研發費用。（圖片來源／rawpixel.com@PxHere）
今年（2024）第四季，台灣股市市值排進全球前十名了，企業自然開始面臨如何維持成長動能。
這是台灣以技術為導向成長的企業最傷腦筋的問題之一，因為企業成長不外乎三種選擇，一是自行研發或建立（Build），二是併購或買斷技術（Buy），三是投資（Invest），其中投資包含了一般的直接投資與透過新創平台合作的企業參與新創模式（Corporate Startup Engagement，CSE），關於透過新創平台可以參考AI時代來臨，企業該如何倚靠外部創新？。
台灣大老闆們對第一種選擇都很孰悉，這也是台灣企業一路成長以來的路徑，但是在併購與新創投資卻仍輸國外一大截，主要原因之一是國內應該正確地將新創投資或併購的部分費用視為研發費用。因篇幅關係，本文先專注在併購與投資這一部分。
買斷技術常被歸類在研發部門，但誰來負責？
通常企業以終為始，企業希望在未來一段時間內達到某個新事業的營業目標，一定對這個目標有個期待所以訂出一個可能的發展路徑（Roadmap），在決定該發展路徑應考慮多種情境，而最常見的情境就是自行研發並搭配合適的銷售通路去達成，為了達到這個目標，公司會提撥研發經費給研發部門，希望在一定時間聘用一定人力使用一些付費工具達成這個目標。
以上這個發展路徑依循台灣企業既有方式不難，只要研發單位提出預算，經過財務部門與高層討論磋商後就會有一個可對應的長期預算版本。至於買斷技術也常常被歸類在研發部門的工作，因為買斷的技術大多來自學界或法人，因此研發部門還需要一個編制去找尋這樣的技術，但即便大型的企業也難有專職的編制，可又因為這些技術資訊的來源很不透明，常常是師長學生間等推薦轉介才知道，因此大多都是找熟識的教授進行產學合作，除非是大型企業，不然不容易找尋到國際具水準的技術或負擔這樣的費用。但是誰負責提出第二種或其他的發展路徑呢？可能的發展路徑當然就包含併購、投資或是透過企業參與新創模式（Corporate Startup Engagement）。
評估是否採取併購或新創投資的5大重點
至於何時該併購，何時該投資呢？把上一段的自行研發的路徑思考後就需要參考如果採取併購或新創投資是否更為有利。需要評估的重點在以下幾種情形之一：
1. 是否為企業現今不易接觸的技術或市場
2. 是否企業現今僅具備目標技術或市場的中等或低度資源
3. 是否該目標技術或市場或可能的產品型態仍處在中高度不確定性當中
4. 是否該目標市場成熟尚須多年
5. 是否沒有參與這個賽道，會導致企業面臨長期發展的重大不利
企業通常只能被動應戰而不是主動應戰
根據以上的思考，對併購與新創投資就更是困難了。看看最近台灣在NVIDIA的AI旋風下，沾到邊的就飛上天，供應鏈或投資沒沾到半導體或是AI的就很辛苦。以人工智慧技術為例，其中就有多項相關技術在五年前都是符合上述條件，例如AI伺服器的散熱、軟體視覺辨識、機器學習、大語言模型（LLM）、自然語言處理（NLP）與相關演算法技術等。
一般企業在評估上述五點重點後發現不易併購或自行研發相關的技術時，最好的方法就是及早參與觀察直到決定應該聯盟、合資、投資、併購等投資相關的決策。然除非企業有編制企業成長部門例如策略部門或投資部門外，通常這個工作落在執行長自己身上或是請財務長、研發主管「幫忙」看，通常會導致只能被動應戰而不是主動應戰，大多數的情境是大老闆得到了一個案源的投資機會就會交給上述「幫忙」的主管，因此在分析上就只能單點單點的評估而不能有效的全面性評估或是有策略性的發展。但是一個小型市值上市公司的研發費用其實至少都是數千萬，大型企業甚至上百億，但是同樣的預算如果有一部分在主動找尋併購或是投資的對象時，邊際效果通常遠遠高於上述被動的效果。
台灣企業高層約5年就會對內部團隊投資評估感到不耐
相信很多企業高層都很認同以上的看法，因此就開始評估編制一個企業成長部門，但是一旦開始規劃後就會發現為了找尋合適標的的成本極高，因為這個編制的部門必須有能力主動了解公司的需求並評估上述重點，還要能接觸到夠多的案件，要能評估大老闆交辦的評估案，還得要有投資或併購的領導能力，最好大老闆還信得過，真不太容易找到全能的投資主管。而這當中常常看到的一個誤區就是投資單位編制的預算。
投資單位常常會為了內部KPI規劃編制投資預算目標，最常見的就是編制要投資出去多少金額的額度，以及希望多少的投資報酬率，又希望對集團產生綜效。但是每年年底到了就會碰到投資部門主管往董事長/執行長室跑，甚至還要能和獨董/薪酬委員解釋為什麼投資預算無法達標卻還要這樣給薪酬，因為不論是投資額度或是獲利目標都非常與資本市場環境相關也與團隊努力程度有關，但是卻很難區分，所以非常不容易做績效評核，因為案源多不代表能夠投資，投資很多也不代表會獲利或符合公司發展綜效，各位可以試想，人資單位招募人才招不到人是怪履歷太少還是公司給的薪酬不足也可以是人資單位不夠認真？人資可以把人招募進來再看看評估是否正確，就算失敗了成本也不高，但是投資失敗了有時才是夢靨的開始。
根據我們非正規的研究，台灣企業高層大約過了五年就會對內部團隊投資評估感到不耐煩或傷腦筋，就會開始評估內外並行或是將部分功能外包，不然績效會始終達不到預期，正如過去IC設計公司就會把製造外包給台積電一樣，即便機密的設計也是交給專業代工廠生產，IC設計公司可以專注在設計即可；人資部門會透過自己或公司同仁介紹履歷但是也絕對會去人力資源網站刊登招募廣告；企業不需要擔心自己想要發展的技術或市場方向會被偷走，只需要將這樣的想法交給專業的投資平台就可以達到這樣的能力，企業也不需要自己養一大群企業成長或投資人員而僅需提撥部分研發費用作為企業成長費用，這部分的費用就像是研發費用一樣，是企業為了成長達到上述以終為始的目標，只是費用被投入在找尋併購或新創投資上，比起垂直整合更有效率。
企業高層在遇到創新瓶頸是可以怎麼做？
研發常常會有失敗大家可以忍受一個合理實驗失敗的費用，但是併購與新創投資有很高的進入學習成本，比起一般投資人進入股市還難，因為是一個封閉不公開的市場，不論是培養評估團隊或是找尋案源都比想像的困難，自然在這個類似實驗的過程也會有很多因為失敗或經過評估後中止的投資或併購案而花掉費用，企業高層必須有夠高的素養才有辦法接受這樣的解釋。
因此企業高層在企業內部遇到創新瓶頸時最正規的作法是在董事會或執行長室層級建立長期發展委員會並給予預算編列可能包含內部人士、外部合作夥伴與專業人士費用，評估發展目標並配合編制企業可能的策略發展路徑與評估內部與外部資源投入的效率與成本效果分析後決定可行的路徑，並且應在董事會中有擅長新創投資的董事或另外遴聘領域專家確保發展路徑的策略與執行是可行且能確實執行的，同時應該建立有效的內部與外部的績效評核制度並善用外部資源包含投資創投、參與新創平台或各種CSE，這部分可以參考大型與中型企業的創新之道。
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