「完美控」的冒險家 新光三越吳昕陽：經營績效，是最好的武器！
一個人可以既龜毛又創新嗎？
通常，創新的人相對不耐煩細節與流程；而重視細節與流程的人，相對循規蹈矩，執行力高，但比較不容易跳框創新。
根據我的觀察，＃吳昕陽，新光三越總經理，是一個同時兼具創新與龜毛特質（追求完美）的高杆經營者。
「經營，就是跟矛盾鬥爭。」，Uniqlo創辦人柳井正這麼說。
而當一個人身上若同時具備彼此矛盾的特質，必定比別人更高明，因為他能夠處理兩極對立的事情，從矛盾中找到機會。
很難得，向來低調的吳昕陽接受邀請，與「#商周百億CEO班」學員面對面，這是他第一次面對這麼多人的分享場子。三個小時的分享與參訪，他知無不言的分享他對百貨業的觀點與經營心法。
#重新定義百貨公司：從商品賣場到生活場域
這些年實體零售面臨成熟困境，尤其今年百貨業全面衰退，為什麼新光三越總能持續成長？
雖然新光三越是台日合資企業，但吳昕陽對「百貨業」的看法跟日本公司很不同。吳昕陽重新定位百貨業。
在日本，百貨公司就是賣場，物品的擺設依據商品類別，專櫃的選擇依照坪效高低，因此，低毛利的兒童商品和家庭用品逐漸消失，因為這些商品無法滿足百貨公司對高利潤的需求，結果客群越來越侷限。
「百貨公司英文叫做department store，他就是by品類，根據每一個Category去規劃，但我們不希望停留在這樣的定位。」否則，年輕人看百貨公司就是「那是爸媽去的地方」。
「#我們希望跟百貨公司拖鉤」，他說，「它已經不是一個只是在販賣商品的地方，我們把它變成retail space、甚至是social space」。
他要這裡成為「人們的生活中心，以life style為中心點」。所以他不希望新光三越叫百貨公司，「它叫新光三越、它叫新天地」。
「我們希望顧客來這裡，不只是購物，而是能夠聚會、用餐、與親友共享時光。」
在日本，百貨公司裡很少餐廳，但新光三越的餐飲比重已從5-10%大幅提升到20%，有些商場甚至達到30%，這帶來的不只是營收結構的轉變，更重要的是客層的擴大與停留時間的延長。
#挑戰百貨業「坪效至上」的鐵律
傳統的百貨業公司一樓，向來是化妝品的天下，因為坪效最高。但打破產品類別，而以人們的life style思維進行設計時，就有許多創新的可能。
吳昕陽以A11為創新基地，打破一樓的化妝品專櫃傳統，陸續引進了Tesla、Nike、Apple等跨界品牌時，甚至撤掉十多個櫃位，來換取首間台灣寶可夢中心Pokémon Center的合作。
大膽決策的背後，是一連串嚴謹的數據分析：「我們做了360度的完整評估，算出它能帶來的客流、每個客流可能產生的消費額，以及對整個信義商圈四家分店的綜效。」這個被同業認為瘋狂的決定，最終不只為新光三越帶來排隊人潮，更創造了跨齡層的話題效應。
#用精準數據打造數位生態圈
「不管多忙，我每天都一定抽出時間運動，不僅是身體的保養，也是讓我放鬆心情的一種方式。」這種對日常細節的堅持，也反映在他推動企業轉型的方式上。
五年前，他開始推動會員點數制度取代傳統的折扣文化。「台灣可能是全世界折扣最多的地方，365天可能有320天都在做優惠檔期。」面對這種根深蒂固的消費習慣，他沒有貿然改變，而是循序漸進地建立新制度。
「我們將原本的買萬送千、直接折扣，改為點數回饋。這些點數不只能用於消費，還能延伸到餐飲兌換、停車折抵，甚至是藝文活動的參與。」
今日，新光三越擁有400萬會員，#每年貢獻85%的營業額。
透過精準的會員數據分析，不斷深化會員服務，從消費習慣到生活型態的掌握，他們也開始朝向媒體平台發展，運用會員數據創造新價值。「這不只是換個形式獲利，而是真正理解客人的需求。」
#在危機中尋找平衡
「活下去！」這三個字是疫情期間，在百貨業跌最慘的時候的唯一信念。當其他百貨公司紛紛思考是不是暫時關門止血時，他選擇了一條更具挑戰的道路：「讓部分門店維持基本運營，即使當時客流量很低，營收也無法覆蓋成本，但我們認為，這能為未來的全面復甦做好準備。」
那段艱辛的時間，吳昕陽帶頭成立三個專責小組：安全組、營運組和財務組，兩年內召開了超過150次會議，不斷因應市場變化調整策略。一方面嚴格執行防疫措施確保安全，一方面創新服務模式維持營運。
「我們讓VIP專員透過APP遠端服務會員，直接將商品送到客人手上。同時也嚴格管控各項支出，確保企業維持營運韌性。」這個在穩健與創新之間尋求平衡的決策，讓新光三越在後疫情時代快速復甦。
要創造新的成長曲線，未來，吳昕陽也思考，要以商場開發為核心，#同步發展周邊的聯合開發，如旅館、住宅、商辦等。
擁有15家分店、手握2000合作廠商、7000個專櫃、400萬會員，吳昕陽要憑藉高執行力、規模經濟、精準數據，建立一個跨界互利的生態系。
而面對新光金控的經營權爭奪，這位謹慎而圓融的經營者只說了一句話：「#經營績效，是最好的武器」。
這就是吳昕陽，從基層做起，近三十年來兢兢業業的與矛盾鬥爭，他在精準與創新、傳統與變革之間，總能找到自己的平衡點，而這正是經營者最需要的能力。
